글로벌 금융위기가 시작된지 벌써 5년이 되었다.  아직도 유럽이 위기상황을 완전히 벗어나지 못했고, 미국의 경제도 여전히 좋은 상황은 아니다.  이런 위기가 지속되면서, 전 세계의 상황도 조금씩 변화하는 것이 느껴진다.  특히 세계경제의 양대 축이었던 미국과 유럽이 장기간의 저성장과 재정위기와 부채로 흔들리면서, 상대적으로 중국과 브라질, 멕시코, 인도와 나이지리아와 같은 개발도상국가들의 입지는 강화되고 있는 느낌이다. 

이런 변화는 사회, 경제, 문화적인 측면에서의 권력이동 현상도 수반하기 마련이다.  그리고, 이들 국가의 사회혁신의 움직임은 자연스럽게 전 세계에 파급되면서 앞으로 미래의 혁신의 방향성을 제시할 수도 있다.  그렇다면, 전반적인 사회혁신의 방향은 어떻게 진행되고 있을까?

최근의 변화에 있어 가장 눈에 두드러지는 현상은 그 어느 때보다 중산층들의 목소리가 커지고 있다는 점이다.  선진국에서는 중산층들이 몰락하고 있다는 뉴스가 나오고 있지만, 신흥개발도상국들은 경제발전의 결과로 중산층들의 절대적인 수가 늘어나고 있다.  심지어는 앞으로 5년 이내에 인도의 중산층은 2억 5천만 명을 돌파해서 미국보다 많아질 것으로 전망된다.  참고자료에 링크한 매킨지의 연구자료에 따르면, 앞으로 20년 이내에 선진국들의 중산층은 10억 정도가 될 것으로 추산되지만, 신흥국들의 중산층은 30억을 넘을 것으로 보인다.  또한 인구추계도 심상치 않다.  선진국들이 점점 고령화 사회로 진입하는데 비해, 여전히 신흥국들에는 젊은이들이 넘친다.  젊은이들이 많은 나라는 자연스럽게 훨씬 사회의 역동성이 크고, 변화에 잘 적응하며, 새로운 문화가 발생하고 이를 접목하는 사례도 늘어날 수 밖에 없다.  최근 인도의 영화산업을 대표하는 발리우드(Bollywood)에 이어 나이지리아의 영화산업을 일컫는 놀리우드(Noollywood)가 아프리카 뿐만 아니라, 중동과 남미 등에도 큰 인기를 끌기 시작한 것도 이런 변화의 한 단면이다.  그래도 다행인 것은 한류의 세계화에서 보듯이 최근의 이런 세계적인 변화에서 선진국 반열에 진입한 국가로서는 우리나라가 여전히 역동성을 보여주고 있다는 점이다.  

중산층들이 중요한 이유는 이들이 문화의 변화를 주도하는 계층이기 때문이다.  신흥국들의 중산층들이 일으키는 문화적인 변화는 전 세계의 철학을 조금씩 바꾸게 될 것이다.  과거 미국이 헐리우드를 중심으로 미국식 자본주의와 시장의 우월함을 전 세계에 주입한 것과 같이, 이제는 새로운 사상과 철학의 파도가 전 세계에 퍼져나가기 시작한 것이다.  이런 변화의 바람을 경시한다면, 여전히 우리는 과거에 천착한 아류의 세계를 살아갈 수 밖에 없다.  미래를 적극적으로 개척하기 위해서는 우리들도 새로운 사고방식과 철학, 그리고 미래시대에 맞는 가치관을 연구하고 보다 나은 사회를 위한 고민을 모두 같이 해보아야 한다.  

신흥국들의 발전양상은 서유럽과 미국에서 보여준 무차별적인 소비적 행태가 늘어나느 것과는 궤를 달리한다.  룰라 집권 이후의 브라질에서 보듯이, 전반적으로 지속가능성을 중심으로 사고하는 경향이 눈에 띈다.  모두가 주지하다시피 과거 서유럽과 미국과 같은 방식으로 중산층들이 과다한 생산을 하고, 소비를 흥청망청한다면 우리가 살고 있는 지구는 견뎌내기 힘들다.  그래서, 에너지 문제에 있어서 현재와 같이 소비를 조장하는 방식이 이어져서는 곤란하다.  소셜 네트워크와 모바일 기술의 도입으로 인해 사회혁신의 속도가 빨라진 것도 간과할 수 없는 커다란 변화이다.  이미 2011년 중동의 쟈스민 혁명에 이어, 인도의 대규모 부정부패에 대한 시위 그리고 자본주의의 심장인 미국에서 나타난 "월스트리트를 점령하라" 시위에서 보듯이, 이제는 더 이상 사회가 정당하지 못한 행위를 용서하지 않는다.  이런 변화를 주도하는 것도 젊은 중산층들이다.  서유럽과 미국에서 여전히 해결하지 못하고 있는 기후변화나 교육문제, 그리고 분산된 경제와 사회를 위한 인프라를 새롭게 구축하는 부분에 있어서도 아프리카나 남미의 약진은 눈에 띈다.  특히 케냐에서 9백 만명이 넘는 사람들이 사용하고 있는 모바일 지불시스템인 M-PESA는 수 많은 사람들에게 매우 적은 비용으로 현대적이면서도 안전한 금융시스템을 제공하기 시작했고,  필리핀에서도 GCASH라는 새로운 이동통신을 이용한 전국적인 분산금융 인프라가 성공적으로 정착하고 있다. 이들의 혁신적인 시도는 서유럽이나 미국, 우리나라나 일본과 같이 이미 잘 짜여진 기득권 구조를 가진 산업체계에서는 쉽사리 받아들여지기 어렵다.  이해집단이 이에 대해 반발하며, 권한이양을 거부하기 때문이다.  결국에는 이런 사회혁신이 늦어지게 된다면, 과거에는 뒤떨어졌던 곳들이 사회혁신을 쉽게 받아들이면서, 국가적 경쟁력도 점점 높아질 가능성이 점점 많아지고 있다. 이들 신흥국에서 인기를 끌고 있는 지역사회 기반의 다양한 분산 인프라가 정착을 한다면, 이들은 점차 생산자와 소비자가 이익을 공유하고, 사회의 공공인프라를 구축하기 위한 교육이나 의료시스템의 혁신을 가져오면서 삶의 질이 높아지면서도 사회적 안정성도 갖추어 나가는 미래를 기대해 볼 수도 있다.  그에 비해 선진국들은 산업시대에 구축된 다양한 양극화 구조의 해소에 실패하면서 사회의 불안정성이 극대화되는 최악의 시나리오도 가능해 보인다. 

이런 변화의 바람에 뒤쳐지지 않으려면 어떻게 해야 할까?  우선적으로 뜯어고쳐야 하는 것은 제품을 중심으로 하는 소모적인 산업사회 철학이다.  그저 돈만 많이 벌면 된다는 식의 사회분위기가 변해야 한다.  무엇보다 더불어 살아가는 사회라는 기본적인 합의구조를 통해 소비자와 생산자가 상생하는 비즈니스의 형태를 만들어가는 것이 중요하다.  말은 쉽지만, 그동안 최대의 이익을 위해 달려온 사회의 구성원들이 사고를 전환한다는 것은 무척어렵다.  중간에 자신의 이익만 챙기는 구성원들이 늘어난다면, 이런 합의구조는 깨질 수 밖에 없고, 신뢰를 바탕으로 하는 사회가 되지 못한다면 한낱 이상론에 그치고 말 가능성도 있다.  그렇지만, 최근의 소셜 네트워크의 활성화와 소비자의 직접적인 힘이 증대되는 환경은 이런 이상론이 실현될 수도 있다는 가능성은 최소한 보여주는 듯하다.  사회에서 이런 변화가 감지된다면, 정부도 변하고, 국회도 변할 것이며, 기업도 변할 것이다.  보다 많은 사람들이 행복하게 사는 미래를 위한 모두의 공통된 노력을 기대한다면 너무 순진한 것일까?


참고자료:


저작자 표시 비영리
신고

WRITTEN BY
하이컨셉
미래는 하이컨셉, 하이터치의 세계라고 합니다. 너무 메마르고 딱딱한 이야기보다는 글로벌 시대에 어울리는 세계 각국의 이야기, 그리고 의학과 과학을 포함한 미래에 대한 이야기의 세계로 여러분을 초대합니다.

받은 트랙백이 없고 ,

기업을 경영하는 사람들이라면, 최근 "혁신(Innovation)"이라는 말을 수도 없이 들었을 것이다. 특히나 무섭게 변하고 있는 ICT 업계에 있다면, 실제로도 이런 거대한 변화의 바람이 불어오는 것이 보이기에 더욱 체감지수가 높을 것이고, 그에 비해 비교적 느린 전통적인 농업, 제조업, 서비스 산업에 있는 경영자들은 그 정도는 아니더라도 우리도 언제 어떻게 변할지 모른다는 위기 정도는 느끼고 있을 것이다. 그렇지만, 현재까지 꽤나 성공적으로 생각했던 전통적인 관리와 인사시스템에 "혁신"이라는 단어를 집어넣으려면 뭔가 굉장히 위험해 보인다. 아직 당장 죽을만큼 힘든 것도 아닌데, 나름대로 굴러가고 있는 경영방식을 바꾼다는 것은 어떤 경영자에게도 쉽지 않은 결정이다. 그런데, 주변에서는 자꾸 "코닥"같은 세계 1위를 하던 회사가 갑자기 몰락한 이야기를 하면서 혁신을 이야기한다. 그럼 어떻게 하라는 말인가?

이런 현실적인 고민을 가진 기업들이 혁신을 어떻게 받아들여야 할까? 중요한 것은 혁신을 추진하면서도 기존의 틀을 과도하게 깨지 않는 관리의 마술을 부리는 것이다. 그런데, 이것이 쉽지는 않다. 그렇기에, "파괴적 혁신"을 일으키는 기업에 의해 기존의 기업들이 결국 무너지는 역사가 반복되고 있는 것이니까 ... 그렇지만, 쉽지 않은 길을 성공적으로 간다면 그만큼 지속가능한 기업이 될 수 있을 것이다. 

중요한 것은 기업의 핵심적인 의사결정의 기전이다. 어떤 자원을 적재적소에 투입하고, 프로젝트를 시작하거나 중단하는 등의 핵심적인 의사결정을 내리면서 가능한 최소한의 실수와 피해를 입도록 하는 방법은 무엇일까? 조직의 합의가 중요하기 때문에, 의사결정을 위해 여러 차례 회의를 하고 컨센서스를 만들어가는 과정을 거쳐서 의사결정을 내리는 경우가 많다. 그리고, 실패를 하지 않기 위해 조심하는 것이 결코 나쁜 것은 아니다. 문제는 그 정도이다.

일단 문제가 명확하게 정의가 되면 실수를 최소화하겠다는 자세와 이를 위한 관리체계와 마음가짐은 무척이나 중요하다. 특히, 커다란 회사들의 경우 위험을 회피하고 불확실성에 대한 대비와 대처에 대하여 주주들이 가장 민감하게 반응한다. 예를 들어, 혁신적이라고 말을 하는 구글과 같은 회사에게도 그들의 다양한 실험정신을 보여주는 구글X에 대한 뉴스가 나왔을 때, 많은 주주들이 칭찬을 하기는 커녕 우려를 하는 목소리가 더 컸다고 한다. 그렇지만, 실수를 최소화하고 위험을 주로 관리하는 회사는 그만큼 한계가 명확하다. 특히나 변화의 중심에 있는 산업의 경우 이런 태도는 회사의 몰락을 부채질할 수 있다. 마이크로소프트의 경우 최근의 모바일 패러다임의 변화에 빠르게 적응하지 못하는 모습을 보여주면서 과거에 비해 시장가치가 많이 하락하기도 하였다. 이에 최근 혁신의 속도를 빠르게 하고, 새로운 도전을 하는 다양한 프로젝트를 진행하고 있지만 그 효과는 여전히 미지수이다.

그렇다면 답은 무엇일까? 결국 실패를 최소화하고, 비즈니스를 적절하게 컨트롤 함으로써 성장에 필요한 현금의 흐름은 유지하면서도 새로운 시도를 할 수 있는 혁신적인 실험정신을 조직에 불러 일으켜서 새로운 성장동력이 나타날 수 있도록 균형을 유지하는 것이 중요하다. 여기에서 핵심은 이런 완전히 다른 방향의 긴장관계의 균형을 적절하게 찾아내는 방법이다.

사실 여기에 정답은 존재하기 어렵지만, 경영학을 연구하는 석학들이 몇 가지 내놓은 답안들이 있다.

"파괴적 혁신" 이론을 널리 전파시킨 하버드 대학의 클레이튼 크리스텐센(Clayton Christensen) 교수는 스핀오프를 해결책으로 제시한다. 그는 단일한 조직에 상이한 2가지 관리시스템을 둔다는 것은 서로에게 좋지 않다는 것이다. 그는 파괴적 성장이나 혁신의 가능성이 있는 조직을 스핀오프하여 이들이 클 수 있는 환경을 조성하라고 조언한다. 스핀오프를 회사의 경량화나 구조조정의 수단으로 쓰기보다, 가능성이 있는 혁신조직에 대하여 기업이 장애물이 되지 않도록 하는데 활용하라는 것이다.

마이클 투시먼(Michael Tushman)과 찰스 오레일리(Charles O'Reilly)는 독특함을 간직한 조직의 연계(distinct but linked)를 해법으로 주장한다. 이를 위해서는 서로 다른 프레임과 시스템에 대하여 통찰력을 가지고 연결을 시킬 수 있는 우수한 경영자나 경영진들이 필요하다. 비제이 고빈다라잔(Vijay Govindarajan)과 크리스 트림블(Chris Trimble)은 조직의 변화를 주지 않고 프로세스의 혁신을 강조하는데, 실패를 줄이기 위한 수행성능 엔진(performance engine)과 실험적인 시도를 촉진하기 위한 디스커버리 팀(discovery team)을 동시에 활용할 것을 이야기한다.

최근의 재미있는 이론으로는 클라크 길버트(Clark Gilbert)가 내놓은 모듈교환(modular exchange)이 있다. 기존의 비즈니스와 새로운 비즈니스 사이에 모듈화를 한다는 것이 핵심 아이디어이다. 배에서 선실 사이에 완벽한 격리를 위해 에어락(airlock)을 잠그는 방식으로, 혁신가가 새로운 비즈니스를 시작하면 그 뒤에서 에어락을 잠근다. 그리고, 그들이 생존할 수 있는 장비 등을 건네주되, 이들이 의도하지 않은 오염이 기존의 배에 일어나지 않도록 밀폐를 한다는 것이다. 실험이 시작된 이후에도 결과에 따라 이들이 모선에 귀환할 수 있는 오염제거 작업을 거쳐서 다시 합류가 가능하다. 

각각의 이론마다 다양한 성공사례들이 있지만, 어느 것도 완벽하다고 할 수는 없다. 그렇지만, 기업의 리더들이라면 지나치게 위험을 회피하고 실수를 두려워하기 보다는 뒤로 한발짝 물러서서 혁신적이고 실험을 좋아하는 인재들이 떠나고, 그런 인재들이 자라날 수 없는 문화를 조금이라도 제거하는데 신경을 써야 할 것이다. 


참고자료:

Negotiating Innovation and Control

저작자 표시 비영리
신고

WRITTEN BY
하이컨셉
미래는 하이컨셉, 하이터치의 세계라고 합니다. 너무 메마르고 딱딱한 이야기보다는 글로벌 시대에 어울리는 세계 각국의 이야기, 그리고 의학과 과학을 포함한 미래에 대한 이야기의 세계로 여러분을 초대합니다.

받은 트랙백이 없고 ,



넷플릭스(Netflix)라는 회사를 아는가? 전통의 비디오 렌탈 회사인 블록버스터를 파산으로 이끈 장본인으로, 최초에 우편으로 최신의 비디오나 DVD를 주고받는 사업을 연간 단위 멤버십으로 시작해서, 현재는 VOD(Video on Demand) 사업과 셋탑박스, 그리고 각종 스마트 TV 사업에 빠지지 않는 단골 협업 파트너로 가장 무섭게 성장하고 있는 혁신기업의 대표주자이다.
 
이 회사에는 단순히 새롭게 변신한 사업영역에서만 배울 것이 있는 것이 아니다. 회사 자체와 이곳에서 일하는 사람들이 혁신의 DNA로 가득차 있으며, 이런 변화를 이상적이라고 생각했던 내용들을 실제로 과감하게 수행한 경영진들의 생각은 정말 많은 것을 생각하게 만드는 회사이다.
 
넷플릭스는 회사라는 곳이 진행시키게 되는 프로세스를 두 가지로 구분한다. 좋은 프로세스는 사람들이 더 많은 일을 시도하도록 돕는 것이고, 나쁜 프로세스는 회복가능한 실수임에도 이를 못하도록 막으려 애쓰는 것이다. 넷플릭스는 제조업 환경이 아닌 창의적 환경을 더 믿는다. 실수를 못하게 하는 것은 실제로 훌륭한 업무도 수행할 수 없도록 한다. 따라서 이 회사는 훌륭한 업무성과를 가로 막는 나쁜 규칙을 없애고자 적극적으로 노력한다.
 
이 회사는 휴가정책을 없앰으로써 인사부분에서도 혁신을 이루어냈다. 2004년까지 각 직원이 쓸 수 있는 휴가일자가 정해져 있었다. 그랬더니 모든 직원들이 야근을 하고, 업무시간 외에 이메일을 확인하고, 개인적인 용무를 처리하기 위해 오후에 잠깐 시간을 내는 것이 현실이었다. 재미있는 것은 이때에 이미 넷플릭스는 출퇴근을 따지지 않아다는 것이다. 즉, 직원들이 얼마나 많은 시간을 근무하는지 굳이 추적하지 않았다. 그러다 보니, 여기에서 의문이 생겼다. 과연 그들이 얼마나 쉬고 있는지 추적했을까? 그것도 그렇지 않았다. 

그래서 그들은 이를 회사의 정책에 반영하였다. 넷플릭스에서 인용하자면 “우리가 9-5 정책을 가지고 있지 않은 것처럼, 휴가 정책도 필요하지 않습니다.” 그래서 넷플릭스는 휴가정책을 가지고 있지 않고 자리에 있는지 확인하지도 않는다. 회사는 처음에는 “놀라운 친구들”이라고 불리는 사람들을 찾아서 지원하는 강력한 문화를 만들어야 했다. 이런 사람들을 넷플리스에 입사시키고 계속 다니도록 더 많은 연봉을 지불했다. 성과가 높은 직원들에 대해 회사는 그들의 휴가일자에 대해 걱정할 필요가 없었다. 그 직원들이 결국 더 많은 휴가를 사용하기는 하지만 그러한 휴가일자는 그들이 추가적으로 일하는 시간을 모두 보상하고 남기 때문이다.
 
누구나 이런 내용을 이야기한다. "결국 성과와 그 사람이 자신의 역할을 충실히 수행했는가?"가 중요하지 자리에 있는지 여부는 중요하지 않다고 ... 그러나, 생각을 하고, 이를 실천하는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. 이런 넷플릭스의 정책은 결국 "놀라운 친구들"이 더욱 많이 이 회사에 들어가서 일할 수 있는 가장 중요한 경쟁력이 되었고, "놀라운 친구들"은 끊임없는 혁신으로 넷플릭스가 현재와 같이 세계적인 혁신회사로 이름을 올릴 수 있게 만들었다. 선입견을 깨고 실행하는 것. 그것이 혁신기업의 조건이다.
저작자 표시 비영리
신고

WRITTEN BY
하이컨셉
미래는 하이컨셉, 하이터치의 세계라고 합니다. 너무 메마르고 딱딱한 이야기보다는 글로벌 시대에 어울리는 세계 각국의 이야기, 그리고 의학과 과학을 포함한 미래에 대한 이야기의 세계로 여러분을 초대합니다.

받은 트랙백이 없고 ,


비즈니스 모델은 아이디어를 실제 선순환 구조를 통해 지속가능(sustainable)하게 만들어주는 매우 중요한 핵심요소입니다.  그런 측면에서 비즈니스 모델의 혁신은, 제품이나 아이디어, 제도와 경영혁신 이상으로 중요한 의미를 가지는데 이에 대한 심도있는 글이나 지침 등이 많이 없어서 어려움을 겪는 분들이 많습니다. 

이와 관련하여 앞으로 몇 차례 글을 쓸 예정입니다.  이와 관련하여 가장 큰 도움을 받은 것은 BusinessModelAlchemist.com 을 이끌고 있으며, BusinessModelGeneration.com 을 통해 새로운 비즈니스 모델 생성방법론에 대한 책을 발간한 Alex Osterwalder 와 그의 동료 들입니다.  우리나라에서도 비슷한 활동을 하는 그룹들이 활성화 되었으면 합니다.


비즈니스 모델 디자인의 중요성 

비즈니스 모델은 앞서 언급한 바와 같이 아이디어를 지속가능하게 만들기 위한 흐름(flow)을 구성하고, 이것이 실제로 돌아갈 수 있도록 만들어주는 가장 중요한 요소입니다.  좋은 비즈니스 모델을 디자인을 통해 만들어내는 것이 제품이상으로 소중한데, 그 중요성이 비교적 과소평가 되었고 고민을 하는 사람이 많지 않았습니다.  그 이유는 제품이나 서비스의 기획-생산-마케팅/유통-평가에 이르는 사이클이 소비자들의 개입이 그동안 그다지 활발하지 않았고, 공급자 중심의 경제 시스템으로 세상이 동작을 하였으며, 전체적인 흐름이 너무나 정형화되어 특별히 비즈니스 모델을 고민하지 않아도 되었기 때문입니다.

그런데, 세상이 변했습니다.  과거에는 생각하지도 못했던 아이디어들이 나오고, 전통적으로 만들어지던 제품이나 서비스의 유통방식도 변하고 있습니다.  이에 따라 새로운 아이디어를 지속가능하게 만들기 위해서는 아이디어나 만들어진 제품/서비스에 걸맞는 비즈니스 모델을 새로 디자인할 필요성이 제기되고, 이런 비즈니스 모델의 디자인 과정에서 제품이나 서비스가 바뀌어야 하는 새로운 디자인 사이클이 만들어지고 있으며 그 중요성은 날이 갈수록 커져만 가고 있습니다.

비즈니스 모델은 그 개념이 매우 쉽고, 모든 사람이 이해할 수 있어야 합니다.  또한, 모두가 이해할 수 있는 합당한 흐름을 가지고 있어야 하는데, 실세계의 복잡함을 과도하게 단순화하는 우를 범해서도 안됩니다.  그렇다면 어떻게 하면 쉬우면서도 누구나 이해할 수 있는 비즈니스 모델을 디자인할 수 있을까요?  앞으로 몇 차례 블로그로 정리할 내용이 바로 그 문제에 대한 간단한 방법을 몇 가지 제시하는 것입니다.

Alex Oswalder 등의 저서인 "Business Model Generation" 이라는 책에서는 9가지 빌딩 블록과 4가지 비즈니스 영역을 바탕으로 실천적인 방법을 제시하고 있는데, 오늘은 그 중에서 9가지 빌딩 블록에 대한 간단한 요약을 해 보겠습니다.


비즈니스 모델링의 9가지 빌딩블록



고객 세그먼트 (Customer Segment)

비즈니스 모델을 만들 때 가장 중요한 요소 중의 하나가 어떻게 "고객 세그먼트를 나눌 것인가?" 하는 문제입니다.  고객은 비즈니스 모델의 가장 중요한 역할을 담당하기 때문에, 적절한 고객 세그먼트를 나누지 못한다면 그 비즈니스 모델은 제대로 동작하지 않을 가능성이 높습니다.  모든 고객들이 같은 만족도를 가지지 않습니다.  같은 서비스나 제품도 다르게 반응할 수 있으며, 이를 제대로 분석해서 분류를 하는 것은 좋은 비즈니스 모델을 디자인하는데 필수적입니다.  

고객의 그룹을 분류하는 방법에는 여러가지 기준이 있을 수 있겠지만, 다음과 같은 것들을 고려하는 것이 일반적입니다.

•  특정한 제품이나 서비스를 선호하는 그룹
•  서로 다른 유통채널을 통해 도달한 그룹
•  제품/서비스 제공자와 고객과의 관계 또는 고객 사이의 관계가 다른 그룹
•  수익성의 관점에서 완전히 다른 양상을 가지는 그룹
•  제품이나 서비스에 지불할 의사가 있지만, 서로 다른 면을 바라보고 지불하려는 그룹

이와 관련한 보다 구체적인 예는 다음 기회에 더욱 자세히 다루어 보겠습니다.

가치상품 (Value Proposition) 

일단 고객 세그먼트가 결정되면, 해당 세그먼트에 가치를 만들어내는 제품이나 서비스를 한 덩어리로 가치상품이라고 합니다.  이러한 가치상품에 따라 고객들이 해당 회사의 제품 또는 서비스를 선택하게 되며, 고객이 필요로 하는 것을 만족시키는 역할을 합니다.

각각의 가치상품은 제품/서비스의 번들로 구성되는데, 회사가 고객에게 줄 수 있는 제품과 서비스가 뭉쳐서 하나의 가치로 포장이 됩니다.  이런 가치에는 양적인 것(가격, 서비스의 속도 등)과 질적인 것(디자인, 사용자 경험 등)이 있을 수 있으며 참신성(newness), 성능(performance), 맞춤가능성(customization), 디자인, 브랜드, 가격, 편리성, 위험감소(risk reduction) 등이 흔히 고려가 되는 요소들 입니다. 

채널 (Channel)

회사가 고객 세그먼트와 소통을 하면서, 동시에 가치상품을 전달하는 역할을 수행하는 것이 채널입니다.  채널을 통해 소통과 유통, 영업 등이 이루어지게 되며, 고객과 회사가 만나는 인터페이스가 되며, 고객의 입장에서는 회사와의 컨택이 이루어지는 곳이기 때문에, 서비스 디자인에서 이야기하는 터치포인트(touch point)가 되며, 고객경험에 있어 매우 중요한 역할을 수행하게 됩니다.  채널의 기능으로는 다음과 같은 것들이 있습니다.

•  회사의 제품이나 서비스에 대한 이해도와 인지도를 올림
•  고객들이 회사의 가치상품을 평가할 수 있도록 도움 
•  고객들이 특정 제품이나 서비스를 구매할 수 있음
•  고객들에게 가치상품을 직접 전달 
•  구매이후의 고객에 대한 지원을 담당

고객관계 (Customer Relationship)

고갠관계는 특정 고객 세그먼트와 회사가 맺는 관계의 유형을 의미합니다.  각각의 고객 세그먼트마다 어떤 유형의 관계를 맺는지 명확히 해야 하는데, 보다 개인적인 관계부터 약간은 자동화된 단계에 이르기까지 다양한 관계전략을 세울 수 있습니다.  기본적으로 고객관계는 다음과 같은 동기를 가지고 운영할 수 있습니다.

•  신규고객 확보 (Customer acquisition)
•  기존고객 유지 (Customer retention)
•  판매의 확대 (Boosting sales)

이동통신 사업자를 예를 들어 설명하면, 초창기 이동통신 사업자의 고객관계 전략은 주로 공격적인 신규고객 확보에 초점을 맞춥니다.  이를 위해 공짜 휴대폰 등을 나누어주는 것이 좋은 미끼가 됩니다.  일단 시장이 포화가 되면, 기존고객 유지전략이 중요해지면서 동시에 고객 한명당 매출을 어떻게 올릴 수 있을까?가 중요해집니다.  이러한 고객관계를 설정해두는 것이 고객의 경험에 커다란 영향을 미칩니다.   

매출구조 (Revenue Stream) 

매출구조는 각각의 고객 세그먼트에서 어떻게 돈을 받을 수 있을 것인가를 대표하는 빌딩블록 입니다.  고객을 비즈니스 모델의 심장이라고 한다면, 매출구조는 혈관과도 같습니다.  이때 중요한 것은 각각의 고객 세그먼트 들이 어떤 경우에 지불을 용의가 있는가?를 파악하는 것입니다.  가능하면 복수의 매출구조를 고객 세그먼트마다 가질 수 있으면 더욱 좋습니다.  각각의 매출구조마다 가격결정 구조는 고정가격, 할인, 경매, 시장상황에 따라 변동되거나 양에 따라 변동 되는 등의 다양한 방식으로 적용될 수 있는데, 크게 나누면 다음과 같은 2가지 매출구조 유형이 존재합니다. 
  • 한번에 고객이 지불하여 트랜잭션이 완성되는 경우 
  • 가치상품을 전달하거나, 구매후 고객지원과 관련한 서비스 등과 연관되어 지속적인 지불이 일어나는 경우 
흔히 생각할 수 있는 구체적인 유형으로는 자산판매(asset sale), 사용료(usage fee), 구독료(subscription fee), 임대(rent), 라이센스(licensing), 수수료(brokering fee), 광고(advertising) 등이 있으며, 이들을 조합할 수 있을 것입니다.

핵심자원 (Key Resources)

핵심자원 빌딩블록은 비즈니스 모델이 동작하는데 필요한 가장 중요한 자산입니다.  이를 통해서 고객에게 전달할 수 있는 가치상품이 만들어질 수 있으며, 시장에 접근해서 고객 세그먼트와 관계를 유지할 수 있는 원동력이 되며, 동시에 이들이 매출구조를 만들어 냅니다.  

비즈니스 모델에 따라 서로 다른 형태의 핵심자원을 필요로 합니다.  예를 들어, 반도체 칩 생산회사는 자본집중적인 생산시설이 필요하지만 반도체 설계가 핵심자원인 회사는 유능한 인력이 더욱 중요합니다.  핵심자원은 물리적, 자본, 지적재산, 그리고 사람 등이 될 수 있으며, 이를 소유하거나 다른 곳에서 빌려쓰는 경우, 또는 핵심 파트너들에게 도움을 받아서 획득하고 이용할 수 있습니다.

핵심활동 (Key Activities)

핵심활동은 비즈니스 모델을 동작시키기 위해 회사에서 반드시 수행해야 하는 일들을 의미합니다.  핵심자원과 마찬가지로 핵심활동은 가치상품을 만들고, 마켓에 접근해서 고객관계를 유지하고, 매출구조를 유지하는데 중요한 역할을 합니다.  핵심활동 역시 비즈니스 모델 유형에 따라 달라질 수 있습니다.  예를 들어, 마이크로소프트와 같은 소프트웨어 회사는 소프트웨어를 개발하는 활동이 중요하고, Dell 과 같은 PC 제조업체는 공급망관리(supply chain management)가 중요할 것이며, 매킨지와 같은 컨설팅 회사는 주어진 문제를 푸는 것이 중요한 핵심활동이 될 것입니다.

핵심 파트너 (Key Partners)

핵심 파트너는 비즈니스 모델을 동작시키는데 필요한 협력대상들을 말하는 것으로, 최근의 비즈니스 모델에 있어 가장 중요한 빌딩블록으로 부상하고 있습니다.  파트너쉽은 비즈니스 모델을 최적화하고, 위험을 감소시키며, 없었던 자원을 획득하는데 매우 중요한 역할을 합니다. 파트너쉽은 유형에 따라 몇 가지로 분류할 수 있는데, 다음과 같은 것들이 있습니다.

•  비경쟁자들과 전략적 제휴 (strategic alliances)
•  경쟁자들과 전략적 파트너쉽 (Coopetition)
•  새로운 비즈니스 창출을 위한 조인트 벤처 (Joint ventures)
•  신뢰성있는 공급을 위한 구매-공급관계 (Buyer-supplier relationships)

비용구조 (Cost Structure)

비용구조는 비즈니스 모델을 운영하면서 발생하는 모든 비용이 어떻게 발생하는지에 대한 빌딩블록입니다.  가치를 창조하고 전달하고, 고객관계를 유지하고, 매출을 발생시키는 데에는 비용이 발생합니다.  이런 비용들은 핵심자원, 핵심활동, 핵심 파트너 들이 명확해지면 쉽게 계산이 가능합니다.  

비용구조는 기본적으로는 줄이는 것이 좋지만, 비즈니스 모델 유형에 따라 그 정도에는 차이가 있을 수 있습니다.  예를 들어, 가격경쟁이 중요한 상품가치가 되는 비즈니스 모델에서는 비용구조가 매우 중요한 역할을 하는데, 이런 비용구조를 비용주도(cost-driven)형 이라고 합니다.  그에 비해, 프리미엄 상품의 경우 비용보다는 상품가치가 더욱 중요한데 이런 경우를 가치주도(value-driven)형이라고 합니다.  


비즈니스 모델 캔버스 (Business Model Canvas)

위에서 언급한 9가지 비즈니스 모델링의 빌딩블록을 하나의 캔버스에 그려 넣은 것이 바로 비즈니스 모델 캔버스입니다.  비즈니스 모델 캔버스를 활용하는 것이 비즈니스 모델링 디자인에 있어서 가장 중요한 기술적인 요소가 됩니다.  이에 대한 더욱 자세한 내용은 후속편에 소개하도록 하겠습니다.

저작자 표시 비영리
신고

WRITTEN BY
하이컨셉
미래는 하이컨셉, 하이터치의 세계라고 합니다. 너무 메마르고 딱딱한 이야기보다는 글로벌 시대에 어울리는 세계 각국의 이야기, 그리고 의학과 과학을 포함한 미래에 대한 이야기의 세계로 여러분을 초대합니다.

트랙백  2 ,

from Wikipedia.org

미국 시각으로 오늘(9월 2일, 한국시간은 9월 3일)이 인터넷이 탄생한지 40주년이 되는 날이라고 합니다.  LA 타임즈에 좋은 기사가 났길래, 뒤도 한번 돌아볼 겸, 위키피디아 자료도 좀 참고해서 인터넷 탄생의 뒷 이야기들을 좀 해볼까 합니다.


인터넷 생일은 1969년 9월 2일? 아니면 1969년 10월 29일?

1969년 9월 2일, UCLA의 Leonard Kleinrock 교수의 실험실에서는, 몇명의 컴퓨터 과학자 그룹이 몇 비트의 데이터를 한 컴퓨터에서 다른 컴퓨터로 회색의 케이블을 통해 전달하는 실험을 수행하고 있었습니다.  이 실험을 통해 데이터가 넘어간다는 것이 확인이 되었는데, 이 실험이 오늘날 전세계를 지배(?)한다고 까지 말할 수 있는 인터넷의 첫번째 태동이 되었습니다.  Kleinrock과 그의 동료들은 이 연구를 바탕으로 정부의 차세대 네트워크와 관련된 프로젝트를 진행하는데, 이것이 바로 Advanced Research Projects Agency Network (ARPANET) 입니다.  

일부에서는 인터넷 탄생일을 1969년 10월 29일로 보는 견해도 있습니다.  10월 29일은 Kleinrock이 첫 번째 메시지를 UCLA와 스탠포드를 연결하는 2개의 노드 사이에서 전송하는데 성공한 날입니다.  그 메시지는 "LO." 이었는데, "LOGIN"을 전송하려고 하다가 Kleinrock이 "LO."까지 입력하니 시스템이 다운되었다는 이야기가 전해집니다.  즉, 9월 2일은 최초의 데이터 비트들이 실험실 내의 컴퓨터들 사이에서, 10월 29일은 외부를 연결하는 컴퓨터 사이에 문자가 전송된 첫번째 날입니다.


이메일과 TCP/IP 그리고 WWW 로 진화하는 인터넷

그로부터 40년간, 인터넷은 미국의 군용 네트워크에서 전세계를 연결하는 기간 백본으로 성장했습니다.  1970년 대에는 e-mail과 TCP/IP 통신 프로토콜이 정립되었고, 이를 통해 정형화된 인터넷의 주소체계가 만들어지기 시작합니다.  1980년대에는 숫자로 되어있던 주소체계에 이름이 붙으면서 오늘날 누구나 알고 있는 ".com", ".org" 등이 주소의 이름으로 널리 이용되기 시작하였습니다.

그렇지만, 인터넷이 실제로 일반인들에게 널리 사랑받기 시작한 것은 1990년대에 들어서서 입니다.  영국의 물리학자였던 Tim Berners-Lee가 HTML 언어와 웹을 만들어 내면서, 인터넷은 굉장히 빠른 속도로 전세계와 우리의 일상생활을 잠식하기 시작했습니다.  인터넷에 접속을 하기 위한 전화선을 제공했던 많은 서비스 업체들이 호황을 누렸던 시대도 1990년대 입니다.

이때부터 인터넷은 황금기를 구가하기 시작합니다.  규제가 없고, 상업적인 냄새가 나지 않는 세상이라는 다소이상향적인 가상세계가 사람들한테 펼쳐졌고, 많은 사람들이 이러한 자유를 만끽하며 새로운 철학과 미래 그리고 혁신을 논하였습니다.  단적인 예로, Tim Berners-Lee가 유럽의 물리학 연구실에서 일하고 있었음에도 그는 자신이 개발한 웹을 1990년에 아무런 간섭을 받지 않고, 인터넷에 내놓을 수 있었습니다.

이러한 개방적 접근을 통해 셀 수 없는 수많은 서비스들이 꽃을 피웠고, 짧은 시간의 혁신을 통해 전세계 사람들이 현재 얻고 있는 이득은 돈으로 계산하기 힘든 정도의 크기라고 해도 과언이 아닐 것입니다.


인터넷은 성장통을 겪고 있다.

이와 같이 인터넷은 최근까지 지칠줄 모르는 성장을 거듭했고, 앞으로도 그 성장의 속도는 늦춰지지 않을 것은 분명하지만 현재 인터넷은 성장통으로 여기저기 아픈 곳들이 많이 생겨나고 있는 것도 사실입니다.

무엇보다 전세계 인터넷 사용자들을 괴롭히고 있는 스팸과 해킹, 그리고 바이러스 등의 출몰은 자유정신으로 충만했던 인터넷에 강력한 보안과 방화벽과 같은 개념을 도입하게 만들었고, 순식간에 공격과 수비가 이루어지는 사이버 전쟁터도 같이 만들어지게 되었습니다.  또한, 이를 빌미로 일부 국가(우리나라 포함)에서는 이런저런 이유를 핑계로 인터넷을 국가의 사이버 공권력을 이용해서 막거나 검열을 하는 등의 일들이 시작되고 있고, 최초의 인터넷 혁명의 정신은 많이 퇴색되어 가고 있습니다.  우연인지는 몰라도 어제, 오늘 우리나라에서는 트위터와 인터넷 상의 댓글 모니터링 등과 같은 인터넷 정신과 역행하는 수많은 정책들이 시행준비를 하고 있다는 뉴스가 흘러나와 더욱 마음이 어둡습니다.

또한, 업계에서도 비슷한 뉴스들이 나오고 있습니다.  잘 알려진 바와 같이 최근 애플이 아이폰의 앱스토어를 운영하면서 무소불위의 권력을 휘두르고 있습니다.  구글의 혁신적인 앱의 등록을 거부한 사건으로, 그 동안 애플의 서슬퍼런 검열에 대해 아무런 이야기도 못하던 많은 개발자들이 서서히 제 목소리를 내기 시작했습니다.  애플이 과거 PC 시장에서의 잘못을 되풀이 하지 않기를 바랍니다.  어차피 개방적인 정책을 펼치는 쪽에서 대안을 내놓기 시작하면, 폐쇄적인 방식을 고집하는 곳은 이길 수 없습니다.  안드로이드가 시장을 확대하고, 그 자유로움의 특징으로 혁신을 시작한다면, 현재의 아이폰이 가지고 있는 위상은 생각보다 금방 무너질지도 모르는 일입니다.

우리나라의 인터넷, 통신, IT 산업도 똑같습니다.  말로만 신성장동력을 찾지 말고, 진정한 혁신이 이루어질 수 있는 환경을 조성해 주시기 바랍니다.  개방된 환경 속에서 혁신이 나오고, 당장의 수익을 포기할 때 미래를 선점할 수 있습니다.  국내시장만 보지 말고, 우리나라의 우수한 인력들이 마음대로 혁신을 일으키고, 시도할 수 있는 환경을 만들어 주십시오.  

인터넷 40주년을 맞아서 쓰는 간절한 소망의 글입니다.


참고자료:

Internet from Wikipedia

저작자 표시 비영리
신고

WRITTEN BY
하이컨셉
미래는 하이컨셉, 하이터치의 세계라고 합니다. 너무 메마르고 딱딱한 이야기보다는 글로벌 시대에 어울리는 세계 각국의 이야기, 그리고 의학과 과학을 포함한 미래에 대한 이야기의 세계로 여러분을 초대합니다.

트랙백이 하나이고 ,