"진정성(authenticity)" 이란 무엇일까? 최근 이 단어와 관련한 말들이 많이 나오고 있다. 특히 소셜 웹과 소비자 중심의 산업체계로의 전환이 예고되면서 더욱 각광받는 듯하다. 그런데, 과연 어떤 사람이 "진정성"이 있는 것이고, 어떤 기업이 "진정성"이 있는 기업일까?

기본적으로 진정성이라는 것은 당사자가 결정할 수 없다. 진정성은 다른 사람들이 그 사람 또는 집단을 보고 평가하는 것이다. 그러므로, 아무리 자신이 또는 기업이 "자신들은 진정성을 가지고 있다"고 말해봐야 소용없는 것이다. 진정성은 산업사회에서 나오는 제품처럼 간단히 만들어낼 수 없다.


진정성있는 리더십이란?

집단의 진정성은 집단을 끌고 가는 리더의 내면적인 자아가 투영되는 것으로, 단순히 몇 가지 행동이나 이벤트로 보여줄 수 있는 것도 아니다. 위대한 리더들은 어떤 개인적인 특성들을 언제, 누구에게 보여주어야 하는지 잘 알고 있다. 그들은 언제나 조직의 구성원들이 자신들의 정체성을 잃지 않으면서도, 그들이 요구하는 것에 적절하게 대응할 수 있도록 유연하게 행동한다.

진정성있는 리더들은 그들이 가고자 하는 목표를 명확하게 알고, 이를 잊어버리지 않는다. 그렇지만, 자신들이 어디에서 왔는지 역시도 잊지 않는다. 자신들의 개성과 특성을 최대한 유지하면서도 집단이 가지고 있는 문화와 사회적인 측면에서의 특징을 받아들이는 방법을 안다. 이러한 문화와 자신이 가지고 있는 개성을 최대한 결합해서 중요한 변화를 끌어내는 것이 진정성있는 리더들의 특징이다.

리더로서의 진정성은 우선 말하는 것과 행동이 어긋나지 않는 것에서 시작한다. 이를 지키지 못한다면, 직원들이나 리더를 따르는 사람들이 절대로 자신의 진정성을 믿어주지 않을 것이다. 단지 몇 가지 행동으로 이런 것을 보여주는 것이 아니라, 자신의 작은 행동 하나하나에 언제나 하던 말을 기억하면서 그에 어긋나지 않도록 해야 한다. 과장되게 말을 하고, 이를 지키지 못하는 행동을 일삼는다면 누구도 그를 진정성있다고 생각하지 않는다. 다른 어떤 것보다도 자신의 신념과 행동을 일치시키려고 노력하여야 한다.
 
 
사람들과의 공감을 소홀히 하지 말 것

추종자가 많은 리더들은 이들과의 관계의 중요성을 안다. 여러 청중들에게 자신이 가지고 있는 여러가지 면모를 보여주면서 단지 리더가 훌륭하고, 대단하다는 인식만 심어주는 것이 아니라 자신과 비슷한 사람이고 많은 부분에서 공감할 수 있다는 것을 보여주는 것이 보다 진정성있는 관계를 구축하는데 도움이 된다.

과거에는 일부 소수의 주변인들의 충성을 유도하기 위해 다양한 방법의 비공식적인 방편을 이용해서 이들을 자신의 그림자처럼 이용하는 경우가 많았고, 이들에게 요직을 맡기거나 설득하고, 사람을 바꾸는 정치적인 행보를 통해서 리더십을 공고하게 만드는 사례가 많았다. 이런 정치적인 접근방법은 확실히 과거와 같이 생산수단을 소유하고, 조직구성원들을 빈틈없이 지휘해서 성과를 올리는 산업사회적인 조직에서는 큰 효과를 보았다. 그렇지만, 오늘날과 같이 다극화되고, 조직 전체의 혁신과 창의적인 힘을 끌어내어 모두가 같은 방향으로 전진하도록 해야하는 미래형 리더십에는 어울리지 않는 방법이다. 

사람들은 본능적으로 무엇인가 잘못되거나, 석연치 않은 행동을 알아차린다. 만약 리더가 진정성있는 표현을 하지 않고, 행동에 있어서 정치적인 행보를 많이 한다면 그들은 리더의 진정성을 믿지 않게 된다. 그리고, 이렇게 속았다고 느끼게 되면 다시금 리더의 진정성을 회복하는 것은 매우 어렵다. 그리고, 모든 사람들과 직접 소통할 수 있는 아량을 갖추어야 한다. 만약 계층화된 체계를 통해 밑으로부터의 불만사항이나 실제로 현장에서 벌어지고 있는 상황을 보고받지 못하고, 중간관리자들이 이를 무마하고 가로채는 상황이 지속적으로 벌어진다면 그런 조직의 리더는 일벌들과는 전혀 만나지 못하고, 떠받들여지고 있는 벌집의 여왕벌과 별반 다를 것이 없는 사람이 된다. 이런 조직은 결국 오늘날과 같이 변화의 속도가 빠르고 조직전체, 더 나아가서는 자신들을 지지하는 고객들 커뮤니티의 역량으로 경쟁하게 되는 사회에서는 살아남을 수 없다.


세상이 무엇을 이야기하고 있는지 끊임없이 점검해야 ...

진정성있는 리더는 조직 내외부에서 벌어지는 많은 이야기들에 언제가 귀를 기울여야 한다. 세상은 언제나 많은 이야기와 신호를 보내고 있는데, 여기에 관심을 기울이지 않고 아무것도 모르고 지나가는 리더들이 너무나 많다. 그런 측면에서, 최근의 소셜 웹이나 소셜 테크놀로지는 커다란 도움이 되고 있다.

외부의 소리와 분위기를 알기 위해서는 사무실에 가만히 앉아있기 보다는 끊임없이 현장을 돌아다니고, 많은 사람들과 조직들을 만나야 한다. 자신들의 성에 갇혀있기 보다는 새로운 시각에 대해서도 눈을 뜨고, 진정으로 사람들이 원하는 것을 알기 위해 불철주야 노력을 해야 한다. 


자기 자신을 속이지 말 것

진정성있는 리더십을 위한 생각들 중에서 가장 중요한 것은 무엇일까? 앞에서도 여러가지 생각을 정리해 보았지만, 무엇보다 자기 자신의 진정성을 찾는 것이 중요할 것이다. 자신의 나이와 성, 출신지역과 인종, 자신이 사용하는 언어와 학력, 전공에 이르기까지 자신을 규정한 수많은 원천을 부정해서는 안된다. 있는 그대로 이를 인정하고, 이에 대하여 다른 사람들이 어떻게 생각할 것인지 솔직하게 받아들이고 그에 맞는 진정성을 보이는 것이 중요하다. 그렇지 않으면, 자기자신을 기만하는 것이 되며, 동시에 사람들이 위선적이라고 느끼게 될 것이다.

이 부분에 있어 소프트뱅크의 손정의 회장을 이야기하고 싶다. 많은 사람들이 주지하는 바와 같이 그는 한국계 일본인이다. 일본에서는 어렸을 때부터 "조센징"이라 불리면서 차별을 당해왔고, 이런 차별이 존재하는 국가이기에 많은 재일교포들이 자신들이 한국계라는 것을 숨기면서 살아온 것이 사실이다. 그러나, 그는 이런 사실을 숨기기는 커녕, 수많은 사람들에게 자신의 정체성을 당당하게 이야기한다. 특히 지난 2010년 6월에 있었던 소프트뱅크 향후 30년 비전 발표회에서는 어렸을 때 할머니와의 일본생활을 시작으로 "재일"이라는 딱지를 가지고 살았던 자신의 이야기를 무수한 주주들과 함께 나누면서 실로 감동적인 무대를 만들어 내었는데, 이 영상을 보면서 필자도 정말 얼마나 눈물을 흘렸는지 모른다. 그의 진정성은 단순히 기업의 실적이나 지도자의 카리스마, 직원들에 대한 좋은 말과 대우 같은 것으로 얻어진 것이 아니다. 자신에 대한 진정성과 인간으로서의 강렬한 공감대를 바탕으로 한 새로운 유형의 리더십이다. 그가 생각하는 미래의 비전을 믿고, 진정성을 받아들이는 조직구성원들의 힘은 그 어떤 당근보다도 강한 힘을 발휘하게 만들 것이다.


연관글:
소프트뱅크 향후 30년 비전 발표회 (한글 동영상포함)


진정성있는 리더가 되기 위해서는 자신들의 독특함과 조직의 문화를 어떻게 조화를 시키고, 여기에서 강한 힘을 끌어낼 것인지를 잘 알아야 한다. 그리고, 이런 강한 공감대와 영향력을 바탕으로 조직을 끌고나가는 새로운 유형의 리더십이 앞으로 더욱 각광받게 될 것이다. 애플의 스티브 잡스나 영국 보수당을 이끄는 데이빗 캐머런 등의 리더십도 이런 유형에 가깝다. 조직내외부에 자신의 생각을 드러내고, 언제나 모든 사람들과의 공감대를 만들기 위해 노력한다. 이제는 제왕적으로 오너십을 쥐고 흔들며, 철저한 관리체계를 중시하고, 지나치게 기술과 자본에 의존하는 리더십과 경영체제에 대해서 적극적인 고민을 할 때가 되었다. 

결국 자신에 대해서 잘 알고, 자신과 연관된 다양한 뿌리에 대해서 이해하며, 자신을 포함한 모든 사람들에게 충실하며, 자신을 따르는 사람에 대해서도 누구보다 잘 이해하고, 그들과 동화 및 공감을 하며, 조직을 포함한 환경에 대해서도 잘 이해하고 이를 모두 같이 엮어서 공동으로 목표하는 바를 이루어내는 새로운 리더십이 바로 진정성있는 리더십이다. 미래를 경영하는 조직에는 진정성있는 리더가 필요하다.

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2009년초 구글의 직원들 중에서 통계를 잘하는 직원들이 실험적으로 Oxygen이라는 프로젝트를 시작하였다. 이 프로젝트의 미션은 어떻게 하면 구글의 좋은 상사를 만들 수 있을까? 라는 것이었다. 당장의 검색엔진의 성능이나 새로운 프로젝트도 중요하지만, 어찌보면 회사의 장기적인 미래에 있어서 훨씬 더 중요할수도 있는 프로젝트가 아닐까? 이 프로젝트에 대해 NYT에 좋은 분석 기사가 실려서 그 내용의 일부를 공유하고자 한다. 원문은 포스트 하단 참고자료에 링크가 걸려있다.

여러 명의 직원들이 이 프로젝트에 참여하면서 다양한 방식의 성과 리뷰, 피드백 조사, 최고의 관리자에게 주는 포상 등을 최대한 분석하면서 연관성이 높은 문구나 단어, 불평 등을 추출하기 시작하였다. 이들의 이런 실험은 2009년말 "People Analytics" 라는 팀의 이름으로 "가장 효율적인 구글 관리자의 8가지 습관"이라는 제목으로 발표가 되는데, 주요 내용으로 "팀에 대한 명확한 비전과 전략을 가지고 있을 것", "직원들의 커리어가 발전하도록 도와준다", "생산적이고, 결과지향적이어야 한다" 등이 꼽혔다.

그런데, 결과를 보니 별다른 것이 없었다. 내용을 전해들은 구글의 인사담당 부사장인 Laszlo Bock은 그냥 이를 흘려듣지 않고, 8가지 방향성에 대하여 중요도에 따라 랭킹을 매기고 운용을 해보기 시작하였다. 이는 구글이라는 회사에 있어서는 대단히 파격적인 조치로, 창업 후 구글의 유일한 관리의 방식은 "혼자 내버려 두는 것" 이었다고 한다. 엔지니어들이 알아서 자신의 일을 하고, 문제가 생기면 관리자에게 보고해서 문제를 해결하도록 한 것이다. 보통 경험이 많은 시니어 엔지니어들의 기술적인 경험이나 지식이 큰 도움을 줄 것이라고 보았다.
그런데, Bock가 Oxygen 프로젝트를 도입하면서 재미있는 현상을 찾아내게 된다. 관리자 능력에 있어 기술적인 우수성은 가장 중요하지 않다고 평가되었다. 그 보다는 1:1 미팅을 자주 만들어 대화하고, 답을 알려주기 보다는 적절한 질문을 던져서 직원들이 문제점을 스스로 해결할 수 있도록 하며, 직원들의 삶과 경력관리에 관심을 가져주는 보스를 최고로 선호하였다.

Oxygen 프로젝트는 몇 가지 기초적인 가정 하에서 시작되었다고 한다. 직원들이 회사를 떠나는 이유로 첫째는 자신과 회사의 미션이 연결되지 않는다고 느끼거나, 자신의 일이 중요하다는 느낌을 못받는 경우. 둘째는 자신들의 동료들을 좋아하지 않거나 존경하는 마음이 없는 경우. 마지막으로 꼽는 것으로 나쁜 상사를 가진 경우 중의 하나 이상의 이유가 있는 경우라고 보았다. 그래서, 이 프로젝트에서는 최고의 관리자들을 가진 팀은 성과가 더 좋고, 이직을 하는 사람이 적으며, 보다 행복도가 높을 것이라는 가정을 하였다. 관리자들에 대한 10,000개가 넘는 관찰자료가 모였고, 100개가 넘는 변수를 성과리뷰, 피드백 조사 및 다른 여러 리포트를 통해서 수행한 결과를 바탕으로 다양한 코드와 결과지표 등을 만들고, 이를 다양한 형태의 직원들의 수련 프로그램에 통합하여 조직과 더 나은 상사들이 배출되고 훈련받을 수 있도록 하였다.
 
이렇게 변화된 프로그램으로 교육과정을 운영한 결과, 특히 최악의 평가를 받았던 관리자들의 75%가 실제로 크게 변해서 조직의 긍정적인 변화에 기여했다고 한다. 그 중에서도 능력이 매우 뛰어났지만, 지나치게 권위적이고, 정치적이며, 비밀이 많았던 상사로 군림해서 직원들이 그 팀을 떠나려고 했던 상사들을 찾아낼 수 있었고, 이들에 대해 1:1 코칭을 하고, 변화를 할 수 있는 프로그램을 운영한 결과 6개월 뒤에는 팀 멤버들이 상사의 변화를 느끼기 시작하였으며, 실제로 조사결과도 크게 좋아지기 시작했다.

아마도 이러한 구글의 독특한 시도가 부작용이나 시간이 지나면서 왜곡이 되는 현상이 일어날지도 모른다. 그렇지만, 일단 경영에 있어서도 이렇게 끊임없는 밑으로부터의 혁신이 일어나는 회사의 구조를 가졌다는 점에서 구글이라는 회사는 더욱 커다란 연구대상이 아닌가 싶다.


참고자료:

Google’s Quest to Build a Better Boss

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미디어의 변화에 따라 사람들은 정보와 감성을 전달받는 방식을 바꾸고 있다. 이런 미디어의 변화는 자연스럽게 광고를 바꿀 수 밖에 없다. 과거의 미디어는 일방향으로 전달되는 것을 전제로 하며, TV의 경우 정해진 시간동안 메시지를 전달해야 하고, 신문/잡지 등의 경우 정해진 지면에 메시지를 전달해야 한다. 공통적인 것은 메시지가 전달되어야 한다는 것으로, 이를 위해 다양한 카피문구를 만들고, 이를 효과적으로 전달하는 것이 가장 중요한 미션이었다.  


새로운 미디어에 맞는 새로운 전달 방식은?

그러나, 오늘날의 새로운 미디어에도 이런 법칙이 적용될까? 전달되는 방식과 유통되는 방식이 달라지면 이 역시도 변해야 한다. 과거가 일방적인 '스토리텔링(storytelling)'이 중심이 된다면, 이제는 어떻게 쌍방향으로 이야기를 만들어 갈 것인가?에 대한 '스토리빌딩(storybuilding)'이 중요해질 것이다.  이를 위해서는 예측하기 어려운 외부의 참여자들의 반응을 고려해야 한다. 또한, 마케팅도 일방적으로 전달하는 'advertising'이 아니라 마케팅 그 자체가 유용하고 참여를 유도할 수 있는 'use-vertising'으로 전환되어 가고 있다. 과거의 캠페인이 기억에 많이 남고, 화려한 장식에 치우친 것이었다면, 앞으로의 캠페인은 점진적이면서 실험적이고, 참여자들의 피드백을 받아서 진화해 나가는 일종의 '베타'와도 같은 캠페인이 각광받을 것이다.


광고산업 역사의 흐름

전 세계의 변화와 철학의 변화는 모든 산업에 영향을 미친다. 1960년 이전만 하더라도 마케팅은 카피라이터가 특정 제품에 대한 단어들을 나열하고, 최적의 메시지를 만들어서 이를 일러스트나 사진으로 바꾸는 작업을 담당하는 아트 디렉터에게 넘겨서 작업하는 방식을 거쳤다. 이 때만 하더라도 광고 마케팅 작업이 일종의 예술과도 같이 취급되어 독립적인 전문가들과 기획업체들이 많이 나오는 독립제작 형태의 산업이었다.

그러다가, 제조업과 마찬가지로 광고산업도 분업을 중심으로 하고, 예측가능한 규모의 경제가 적용되는 형태로 바뀌기 시작한다. 광고의 고객이 광고기획사의 영업사원이나 임원들과 접촉해서 커다란 광고에 대한 필요성을 대화하면, 브랜드 기획자, 미디어 기획자 등의 조언을 받아서 브랜드와 어떤 채널을 이용해서 광고할 것인지를 결정하고, 관련 제안서를 받아서 검토한 뒤에 제작에 들어간다. 제작 단계에서는 카피라이터와 아트 디렉터가 팀을 이루어 각각의 매체에 맞추어 통합적인 캠페인을 진행하게 되는데, 현재 가장 중요한 것은 30초 TV 광고가 중심에 있고, 여러 PD들과의 작업을 통해 실체적인 광고를 만들게 된다. 이런 과정이 마치 톱니바퀴 맞물리듯이 분업화가 되는 과정을 보고 있으면, 제조업에서 나온 생산성과 효율이라는 것이 가장 창조적이라고 하는 광고산업을 얼마나 정형화 시켰는지 금방 알 수 있다.

그러나, 이렇게 제조업 형태로 변화발전한 광고산업에 새로운 환경변화가 나타나고 있다. 인터넷의 폭발적인 성장과 검색, 위치기반정보를 이용한 로컬 타게팅이 가능해지고, 아이폰/아이패드 등의 스마트 디바이스들의 확산, 앱 스토어 등을 통한 다양한 형태의 미디어와 앱들의 확산으로 날이 갈수록 미디어의 종류가 점점 다양해지고 있으며, 소비자들의 관심도 다양화되고 있다. 인터넷은 과거의 같이 잘 제어된 단방향 메시지를 전달하는 방식의 광고를 거부하고, 소비자들과 실시간 대화를 하는 방식의 접근방식으로의 변화를 유도한다. 소비자들의 호응을 얻고, 이들의 자발적인 참여가 일어나는 경우에는 예상하지 못했던 막대한 효과를 거두기도 한다. 유튜브와 그루폰, 트위터, 페이스북 등의 소셜 네트워크를 활용해서 그들이 좋아하는 메시지와 콘텐츠는 순식간에 많은 사람들에 퍼져나간다. 이런 변화의 소용돌이 속에 잘 적응하는 곳과 그렇지 못한 곳은 과거 광고산업의 제조업화가 일어나면서 파괴적인 업계의 재편이 일어났던 이상의 판도변화를 끌어낼 수도 있다.


편리한 기술이 바꾸는 것

역사를 살펴보면 많은 기술회사는 과거 예술이나 장인의 것으로 치부되었던 기술을 일상상품화를 하면서 그 가치를 낮추었다. 이런 현상이 광고산업에서도 일어날 것이다. 엄청나게 비싼 돈을 주고 여러 사람들이 마치 예술작품을 만들듯이 매달려서 작업을 하고, 이를 내놓는 것에 대한 비용효과 문제가 부각될 것이다. 최근의 저렴하면서도 발달된 컴퓨터와 카메라, 그리고 소프트웨어를 활용해서 아마추어들도 과거의 프로들 못지 않은 영상들을 매우 저렴하게 만들어내고 있다. 왠만한 HD 비디오로 광고수준의 영상을 만드는데 들어가는 비용은 과거와 비교하지 못할 수준으로 떨어지고 있다. 

이런 변화의 바람 속에 엑센추어(Accenture)나 사피엔트(Sapient) 같은 회사들은 자신들이 디지털 에이전시로 정의하며 전통적인 광고산업에 도전하고 있고, 마이크로소프트나 IBM, 구글, 애플, 어도비 등의 기술중심의 플랫폼 회사들은 아예 매우 간단하게 광고를 저작하고, 과거 에이전시들이나 하던 광고의 타게팅과 이들에 대한 디지털 분석, 그리고 성공여부 등을 정리해서 리포팅할 수 있는 도구들을 속속 내놓고 있다. 이런 변화의 바람 속에 전통적인 광고산업에 종사하는 이들은 어떻게 대비해야 할까?


전통기업의 창의적인 변신이 필요

이렇게 급격한 변화가 일어난다면 기존 방식으로는 안된다는 것을 무엇보다 빨리 인식해야 한다. 현재의 변화는 '창의적 혁명(creative revolution)'의 전야를 보여주고 있다. 전통기업이 창의적인 변신을 하지 못한다면 이런 혁명의 바람 속에 스러져 가는 곳들이 많이 나올 것이다. 변화의 바람 속에 나름 잘 적응하고 있는 곳들도 있다. 전통적인 광고산업의 강자인 뮬렌(Mullen)이 최근 보여준 올림푸스의 PEN E-PL1 카메라 캠페인의 경우 증강현실(AR, Augmented Reality) 3-D 카메라 데모를 통해 1년 동안 판매를 55% 증진시켰으며, 이런 첨단기술과 창의적인 기획, 그리고 쌍방향 광고방식을 통해 가장 창의적인 접근을 요구하는 혁신기업들인 자포스(Zappos)나 젯블루(JetBlue) 등의 광고 비즈니스를 따내는 등 활발한 활동을 보여주고 있다.

앞으로는 이와 같이 전통적인 광고산업의 방식이 아니라, 보다 창의적인 생각을 많이 할 수 있는 스튜디오와의 협력, 그리고 첨단 기술과 소셜 기술과 전략 등이 종합적으로 고려된 전략을 세우고 수행할 수 없는 곳들은 점차 자신들의 입지를 잃어가게 될 것이다.


이제는 일반적인 것들을 많이 아는 소위 제너럴리스트가 스페셜리스트의 가장 무서운 경쟁상대가 되고 있는 세상이다. 복잡하고 자신들의 것만 알며, 과거에 보지 못한 상황이 닥쳤을 때 유연하게 대쳐하지 못하는 조직은 빨리 무너진다. 이렇게 무너진다고 산업이 붕괴하는 것이 아니다. 다만 해체된 산업의 경쟁력을 가진 사람들이 새로운 방식의 경쟁력을 가진 네트워크를 구성할 것이고, 이것이 새로운 기업의 탄생과 과거보다 효율적이고 더 나은 방식의 사업방식을 제안하고 크게 성공하면서 세상을 바꾸어 나가게 될 것이다. 미래는 도전하는 자들의 것이다.
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미래는 하이컨셉, 하이터치의 세계라고 합니다. 너무 메마르고 딱딱한 이야기보다는 글로벌 시대에 어울리는 세계 각국의 이야기, 그리고 의학과 과학을 포함한 미래에 대한 이야기의 세계로 여러분을 초대합니다.

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최근의 급격한 변화는 단지 일부의 기술적 변화가 아니라는 사인은 곳곳에서 감지된다.  그 중에서도 지금까지 의심하지 않았던 원천에 대한 믿음이 흔들리는 것이 가장 커다란 패러다임 시프트의 전조라고 할 수 있다.  산업혁명 이후 우리들은 생산수단(자본, 시설, 인력, 지식 등)의 소유 여부가 가장 중요한 가치생산의 원천이라고 믿어왔으며, 최근들어 지식의 중요성이 부각되면서 얼마나 많은 지적자산을 소유하고 있으며, 이를 활용하는지 여부로 모든 것을 판단하려고 한다.  그런데, 이런 믿음이 흔들릴 수 있다는 상상을 해본 적이 있는가?  이와 관련하여 HBR 에 John Hagel III 과 John Seely Brown 이 2009년 1월에 기고했던 "Abandon Stocks, Embrace Flows" 라는 글을 다시 한번 음미해 보았다.  원문은 이 포스트 하단에 링크하였으며, 내용을 참고하여 필자의 의견을 많이 넣어서 글을 재구성하였다.


굳건한 전통적 비즈니스 모델에 대한 확신

우리들은 지식을 포함한 생산수단의 소유여부가 중요하다는 것을 믿고 있다. 그 중에서도 최근에는 지식자산의 중요성이 더욱 커지고 있다. 다른 사람이 가지지 못한 어떤 생산수단이나 지식자산이 있고, 이것이 사회적인 가치를 만들어낼 수 있다면 이는 비즈니스의 성공을 담보하게 된다.  그러므로, 이를 지키기 위해 다양한 방법으로 장벽을 치고(특허 등), 이를 효과적으로 제품이나 서비스로 개발해서 내놓는 것이 비즈니스의 요체였다.  이런 근본적인 비즈니스 성공방식의 개념은 너무나 당연한 것으로 여겨졌기에, 이를 언급하는 것조차 촌스럽게 생각될 정도이다.  기업들은 이런 기본적인 전제를 공유하는 가운데, 가능한 많은 가치를 여기에서 뽑아내는 것에 초점을 맞추어 조직을 만들고, 운영을 한다. 

이런 모델은 단지 기업이나 조직에만 적용된 것은 아니다. 개인들도 우리가 배우고 익힌 기술이나 지식을 바탕으로 우리의 커리어를 쌓고, 일을 하게 되면 새로운 지식을 더욱 많이 습득되면 이것이 자신의 가장 중요한 자산이 된다고 믿고 있다.

그런데, 만약 이런 모델이 도전을 받는다면 어떨까?  이런 생산수단이나 지식의 소유보다 더 강력한 가치를 가지는 원천이 있다면?  최근의 변화는 이런 모델에 대한 근본적인 고민거리를 던져주고 있다.


지식의 자산에서 지식의 흐름으로 ...

최근 발달되고 있는 디지털 인프라와 인터넷, 모바일과 소셜 웹 등은 이런 변화를 실제로 유도하고 있다.  세상의 변화속도가 빨라지고, 그 확산이 광범위 해지면서 지식 자산의 가치는 빠른 속도로 감소하고 있다. 제조업에서의 제품의 생명주기는 날이 갈수록 짧아지고 있다. 가장 성공한 제품조차도 새로운 세대의 제품이 점점 빨리 쫓아옴에 따라 비교우위를 지키는 기간이 매우 짧아졌다.  과거에는 일단 한번 크게 성공을 한 다음에 후발주자들이 쫓아오는 시간에 어느 정도 여유가 있어서 새로운 지식을 쌓고, 달아날 시간을 버는 것이 용이했지만, 이제는 그런 경우가 계속 줄어들고 있다.  지금 너무나 잘 나가는 듯한 애플의 경우에도, 생각보다 빠른 속도로 따라잡히고 있으며, 이들의 비교우위는 그리 오래가지 못할 것이다.

이런 빠른 변화의 시대에서 성공을 하려면 지식 자산을 매우 빠른 속도로 업데이트하고 진화시킬 필요가 있다.  이를 위해서는 새로운 지식의 흐름에 노출하고, 여기에 발전이 일어날 수 있도록 촉진하여야 한다.  이를 위해서 John Hagel III 와 John Seely Brown 은 아래의 2가지 극복해야할 문제들을 지적하였다.


  • 지식은 쉽게 흘러가지 않는다. 
기본적으로 지식은 쉽게 흐름이 될 수 없다.  특히, 그 형태가 명시적인 것이 아니라 노하우 정도의 암묵지라면 더욱 그렇다.  예를 들어, 뇌수술을 한다고 했을 때, 수술하는 책을 찾아본다면 책은 명시적인 형태의 지식으로 지식을 전달하지만, 실제 수술하는 방법은 수술에 같이 참여해서 손으로 익혀보지 않으면 쉽게 습득할 수가 없다.  이 과정 속에 스승이나 동료로부터 여러가지 이야기와 요령을 듣고, 소통을 하며, 동시에 수술의 일부 과정에 조금씩 참여해서 연습을 하면서 자연스럽게 전달이 된다.  이런 종류의 지식습득은 매우 오랜 시간 신뢰를 기반으로한 관계를 요구한다.  그런데, 최근과 같이 변화가 빠른 시기에는 이렇게 익힐 수 있는 암묵지 형태의 지식이 훨씬 가치가 높다.  이런 형태의 지식을 가장 최신의 것으로 익히고, 빠르게 변화하는 비즈니스 환경에서의 변화양상에 대처하는데 익숙해진다면 보다 나은 경쟁력을 가질 수 있다.

  • 지식의 흐름에 효과적으로 참여하는 것이 어렵다.
또 하나의 문제점은 이런 지식의 흐름에 참여하는 것이 쉽지 않다는 것이다.  참여를 위해서는 보통 어떤 기여를 해야 하는데, 서로 주고받으면서 자연스럽게 관계가 발전하고, 사람들과 기업들이 서로가 선순환의 고리를 이어가면서 새로운 가치를 만들어가지 못한다면 이런 흐름에 참여하기도 어렵고, 흐름이 잘 일어나지 않는 네트워크는 결국 존재의 가치를 잃게 된다. 많은 기업들이나 개인들이 이런 새로운 네트워크의 원칙에 잘 적응하지 못한다. 기본적으로 내놓기 보다는 모든 것을 지키는 것에 익숙하며, 자신들이 원하는 것을 가져가려고만 하는 경우가 많다.  이런 기업이나 사람들은 네트워크에 참여하기도 어렵고, 참여해도 적응할 수가 없다.


지식 흐름의 네트워크에 동참하는 방법

이런 변화에 적응한다는 것이 쉬운 일은 아니다.  그렇지만, 비교적 위험성이 덜한 지식 자산부터 내놓고, 조금씩 신뢰를 쌓아나가는 것이 중요하다.  그리고, 흐름의 네트워크를 통해 자연스럽게 해당 지식 자산의 가치가 상승하는 것을 관찰하면 이런 새로운 흐름의 원리를 파악할 수 있다.  네트워크의 신뢰도가 올라가고, 참여자들도 보다 많은 것들을 내놓기 시작하면 이 네트워크는 선순환의 고리를 돌기 시작할 것이다.  보다 높은 가치가 있는 지식이 공유되고, 이들이 결합을 하여 더 높은 부가가치를 가진 형태로 변신을 한다면 점진적 혁신이 이루어진다.  이렇게 한단계 업그레이드한 지식자산은 또 다시 공유되면서 새로운 발전의 원천이 될 수 있다.  

이런 지식 흐름의 네트워크를 기반으로 비즈니스 모델을 만든다면, 급속한 변화에 따라 빠른 속도로 늘어나는 위험에 대비할 수 있다.  물론, 지적재산권을 고집하는 경우가 나은 경우도 얼마든지 있다.  그러나, 변화의 속도에 따른 빠른 대처의 중요성이 커질수록 지적재산권을 고집할 때 얻을 수 있는 가치는 떨어지고, 공유를 통해 얻게 되는 보상의 크기는 지속적으로 커질 것이다.  이를 잘 판단하는 것이 또 하나의 중요한 의사결정이다.


사람들의 이동을 주목하라

최근 출간한 '거의 모든 IT의 역사' 라는 책에서도 언급하였지만, 이런 지식의 흐름에 있어 또 하나의 중요한 요소가 사람의 이동이다.  전 세계 기업에 있는 주요한 인물들이 어떻게 이동하고 있는지 잘 보아야 한다.  암묵적 지식을 가지고 있는 이런 사람들이 이동하고, 이들이 정착한 회사에서 얼마나 잘 적응하고 커 나갈 수 있는 환경이 되는지가 기업의 흥망성쇠를 크게 좌우한다는 것을 명심할 필요가 있다.  

실리콘밸리가 지속적인 혁신의 원천이 되는 이유는 무엇일까?  바로 이런 뛰어난 인재들이 모여서 이들의 재능이 서로 섞이는 문화가 있고, 이를 북돋아주는 환경을 제공하기 때문이다.  자산보다 중요한 사람들의 이동과 이들이 재능과 지식을 흘러갈 수 있고, 동시에 새로운 가치를 창출할 수 있도록 도와주는 것이 그 어떤 것보다 중요한 이유가 여기에 있다.  이에 대해서는 아래 링크한 연관글도 참고하기 바란다.


연관글:

같은 이유로 중국의 심천이나 인도의 방갈로, 그리고 우리나라의 서울도 큰 가능성이 있다고 생각한다.  우리는 그 어떤 나라보다도 강렬한 휴먼에너지를 가지고 있으며, 이들의 지식과 열정이 자연스럽게 흐르고, 여기에서 새로운 가치를 창출할 수 있는 환경을 제공한다면 제 2의 실리콘밸리는 한국에서 나올 수도 있다고 본다.  그러려면, 외국에 뛰어난 사람들이 쉽게 서울에서 일을 하고, 원격 컨퍼런스 등을 통해 회의도 하며, 웹으로 우리의 의견을 이야기하는 등의 지식의 흐름을 증폭시키는 노력이 필요하다.  소통과 언어의 중요성은 여기에서도 강조될 수 밖에 없으며, 보다 적극적으로 자신을 내어놓고 나누는 문화가 정착되어야 한다.

소셜 웹은 그런 측면에서 지식의 흐름을 증폭시키는 훌륭한 인프라이다.  그렇지만, 이것만으로는 부족하다.  앞으로 오프라인에서의 만남과 공동의 노력을 통한 성과의 창출과 같은 보다 단기적 또는 때때로 이어지는 밀접한 관계를 통한 새로운 지식의 흐름을 만드는 노력도 병행되어야 할 것이다.  그런 의미에서 최근 다양하게 시도되고 있는 젊은 창업자들의 만남과 이들을 도와주는 신생미디어의 등장, 그리고 장을 만들어주기 위해 대기업 등에서 보다 생태계에 초점을 맞춘 접근을 시도했다는 점에 주목하고 싶다.  결국 미래의 가치는 '머물러 있는 것보다는 흘러가는 것'에 있기에 ...


참고자료:


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하이컨셉
미래는 하이컨셉, 하이터치의 세계라고 합니다. 너무 메마르고 딱딱한 이야기보다는 글로벌 시대에 어울리는 세계 각국의 이야기, 그리고 의학과 과학을 포함한 미래에 대한 이야기의 세계로 여러분을 초대합니다.

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