기업을 운영하면서 어려운 것 중의 하나가 새로운 제품이나 서비스를 끊임없이 내놓아야 하고, 이를 바탕으로 혁신을 하지 못하면 금방 도태가 된다는 점이다. 그렇다면, 이렇게 나오는 새로운 제품이나 서비스의 성공률은 얼마나 될까? Allbusiness.com 에서 이와 관련한 다양한 조사결과들을 정리하였는데, 그 내용을 보면 업종에 따라 차이는 있지만 약 70~80% 정도가 실패하는 것으로 분석이 되었다. 이와 관련한 보다 자세한 내용은 참고자료에 링크된 자료에 잘 나와있다.

실패의 이유는 다양하다. 필요하지 않은 것을 내놓았거나, 차별화에 실패했거나, 가격이 너무 비싸든가 브랜드에 문제가 있는 등 정말 다양한 이유로 실패를 한다. 그렇지만, 이를 조금 단순화해서 생각을 하면 새로운 제품에 대한 최종적인 평가자라고 할 수 있는 소비자의 마음에 들지 않은 것이다. 그렇다면, 성공률을 조금이나마 높이려면 어떻게 하면 될까?

기업에서 제품이나 서비스를 개발하는 과정을 지켜보자면, 이렇게 가장 중요한 소비자들의 참여가 빠져있는 경우가 많다. 물론 기획과정에서 다양한 소비자 연구를 수행한다고는 하지만, 그들이 직접 참여하는 것과는 차이가 난다. "한경희 생활과학"이 쟁쟁한 제조기업들의 틈바구니에서 개인의 창발적인 아이디어로 시작해서 독특한 제품들로 크게 성공한 것은 바로 이런 소비자의 마음을 뼛속 깊이 느끼고, 그 마음이 바탕이된 제품들을 내놓았기 때문이라고 본다. 이를 감안한다면 기업들이 공급자 중심의 사고방식에서 벗어나서, 보다 소비자들이 원하는 것을 같이 만들어가는 과정을 만들어 보는 것이 새로운 기업혁신에 있어 또 하나의 중요한 방향성이라고 말하고 싶다. 

최근 이와 같은 소비자의 직접적인 참여를 통한 공동창조(Co-Creation)에 유리한 인프라들이 구축되고 있음을 주목해야 한다. 인터넷은 소비자들이 제품과 서비스의 모든 생명주기에 있어 적극적으로 참여할 수 있는 가능성을 열었고, 최근의 소셜 웹은 이를 전파하고 연결하는데에도 커다란 위력을 발휘하고 있다. 이를 잘 활용해서 신제품의 개발과정 초기에 새로운 아이디어들이 풍부하게 소비자들로부터 나오도록 하고, 아이디어를 구현해 나가면서 브랜드를 구축하고 쌓아나가는 것에도 소비자들이 큰 역할을 하도록 할 수 있다.

이미 이런 전략을 효과적으로 펼치는 곳들도 나오고 있다. 창의적인 소비자들의 풀을 운영하면서, 이들이 제시하는 아이디어에 대해 적극적으로 반응하고, 실제 제품의 디자인에 반영하며, 이런 상호작용을 통해 탄생한 제품들은 마케팅적으로도 커다란 의미를 가진다. 일반적으로 이런 전략을 펼치는 경우에 새로운 제품을 시장에 내놓는데 걸리는 시간도 줄어드는 경향이 있으며, 특히 소비자들의 참여를 통해 신제품의 낯설음에 의한 적응시간도 줄일 수 있다.

대표적인 사례로 My Starbucks Idea 가 있다. 스타벅스는 이 서비스를 통해 소비자들이 온라인으로 다양한 아이디어를 제시할 수 있도록 하였으며, 다른 사람들이 제시한 아이디어를 평가할수도 있다. 그리고, 단지 아이디어만 제시하고 끝나는 것이 아니라, 스타벅스에서 적극적인 피드백을 통해 실제로 제품 개발에 들어가는 과정을 리포트한다. 이를 통해 수많은 사람들이 스타벅스의 메뉴를 같이 만들어가는 경험을 할 수 있고, 여기에서 탄생한 제품들은 쉽게 초기 사용자에게 다가갈 수 있기 때문에 실패의 가능성을 낮추게 된다.

이와 같이 공동창조(Co-Creation) 전략은 소비자 중심의 새로운 경제환경과 매우 잘 어울린다. 물론, 이런 전략이 항상 성공하는 것은 아닐 것이다. 무엇보다 중요한 것은 적극적이고도 브랜드를 같이 키워갈 수 있는 적절한 소비자들을 만나는 것이다. 좋은 아이디어를 가진 훌륭한 소비자들에게 그들의 열정을 같이할 수 있는 기업이라는 믿음을 심어줄 수 있어야 한다. 그리고, 정말 기업에 중요한 인사이트를 주고, 공헌을 하는 소비자들이 있다면 이들에게 크지는 않더라도 정당한 평가와 보상을 해주어야 한다. 아무런 피드백도 없고, 물질적/정신적으로 자신들이 공헌한 것에 대한 보람이 전혀없다고 소비자들이 느낀다면 초기에는 호기심을 가지고 이런 활동에 참여하겠지만, 그들의 열정은 오래가지 않을 것이다. 또한, 소비자들은 아무래도 제품이 만들어지는 과정에서의 재정적, 기술적인 부분에서의 어려움을 잘 모르는 경우가 많다. 이런 장애물들에 대해서도 친절하게 설명하고, 이 문제를 해결하기 위해 기업 내부의 전문적인 R&D 인력들이 적극적으로 도와준다면 소비자들의 신뢰가 견고해질 것이다. 또한, 실제 아이디어를 제품화할 때에도 후보군들을 압축하는데 도움이 된다.

새로운 공동창조의 패러다임을 잘 적용하는 기업들에게는 앞으로 더욱 많은 기회가 오게 될 것이다. 어렵다고 생각하지 말고, 먼저 소비자들에게 아직 충족되지 않은 필요성이나 여러 가지 장애물들을 제거하는 것에서 시작해서, 소비자들이 직접 자신들의 아이디어를 구체화시킬 수 있도록 유도하는 다양한 시도를 해보자. 이제 미래를 향하는 기업에게 소비자들은 자신들의 제품을 구매하는 객체가 아니라, 새로운 제품을 같이 만들어 소비하는 동료들이니까 말이다.


참고자료:

Market study results released: new product introduction success, failure rates analyzed.

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We love P2P
We love P2P by Brocco Lee 저작자 표시비영리동일조건 변경허락


소셜 웹의 열풍이 단순히 서비스의 수준을 넘어서, 이제는 비즈니스 전반의 철학에 영향을 미치기 시작했다. 초기에는 페이스북 계정을 열고, 트위터를 이용해서 열심히 사용하지 않으면 안된다는 막연한 두려움으로 기업에서 접근을 했다면, 이제는 점점 소셜이 가지고 있는 비즈니스 철학에 대한 이해도가 높아지면서 과거의 비즈니스 방식과 앞으로 미래의 비즈니스가 어떻게 바뀔 것인지에 대한 논의가 활발해지고 있다.

이와 관련한 다치스 그룹에서 전통적인 비즈니스 방식과 소셜 비즈니스의 차이에 대해 훌륭하게 설명한 블로그 포스트가 있어 이를 소개하고자 한다. 원문 전체는 참고자료의 링크를 따라가면 된다.

전통적인 비즈니스의 마인드 세트로 본다면 트위터나 페이스북이 기존의 회사 홈페이지와 크게 달라 보이지 않는다. 결국에는 또 하나의 커뮤니케이션 채널에 불과하기 때문이다. 그렇지만, 근본적으로 이 채널들은 많은 참여자들의 상호작용의 패턴을 바꾸어 놓았다. 이런 패턴을 바탕으로 하는 소셜 비즈니스의 원칙을 이해하지 못한다면 페이스북이나 트위터에 계정을 하나 개설하고 이를 유지한다고 그다지 커다란 변화가 나타나지는 않을 것이다.


판매에서 상호작용으로 ...

전통적인 비즈니스에서는 제품이나 서비스를 만들어서 고객들에게 이것을 판매하는 것이 가장 중요한 목적이 되었다. 중심에는 제품이나 서비스가 있게 되고, 이것을 구매한 개별적인 고객들은 사실 상 최우선 순위에서 벗어난다. 물건과 서비스를 일단 팔았으면, 그 다음에는 고객들에 대해 그다지 신경을 쓰지 않는다. 물론 고객서비스라는 이름으로 고객들의 불만을 접수하고 해결할 수 있는 여지를 만들어 놓기는 하지만, 그것이 핵심적인 역량으로 자리잡는 경우는 흔하지 않다. 되려 기업의 핵심역량을 가진 곳들이 고객들의 불만에 일일이 대응하느라 입을 수 있는 손실을 줄이기 위해서 마치 총알받이와 같이 고객서비스를 운영하고 있는 곳이 적지 않다.

신제품이 나오면 각종 인쇄 및 방송, 디지털 매체 등을 통해서 집중적으로 소개하고, 이를 판매하기 위해서 애를 쓴다. 최근에는 이런 방식을 그대로 트위터나 페이스북에 가지고 와서 이용하는 기업들도 많다. "우리(기업)는 만들테니 너희(소비자)는 사라". 딱 이꼴이다.

소셜 비즈니스는 역학이 달라진다. 소셜은 기본적으로 상호작용이 기본이다. 상호작용은 같은 눈높이에서 시작한다. 소비자들이 돈을 지불하는 것은 동일하지만, 기본적으로 소비자들의 소리를 듣고 반응하는 것을 최우선 순위에 놓게 된다는 점에서 다르다. 피드백에 부정적이든, 긍정적이든 그것이 기업을 변화시킨다. 부정적인 피드백을 숨기지 않으며, 이를 드러내놓고 개선을 하고 개선된 결과를 다시 알려준다. 또한, 새로운 제품이나 서비스를 만들 때에는 소비자들과 함께 공동으로 창조(co-create)하는 경험을 선사한다. 이 단계에서 이미 소비자들은 단순한 소비자가 아니라 기업을 같이 운영하는 협력자가 된다.

그런 측면에서, 소셜 비즈니스는 단순히 제품을 판매하는 것이 아니라 경험을 판매하는 것이 중요하다. 이와 관련하여 가장 모범적인 기업 사례는 재포스(Zappos)이다. 재포스의 한 고객이 자신의 생일을 맞아 신발을 주문하였다고 트윗을 하였다. 보통의 기업이라면 여기에 별다른 반응을 하지 않았을 것이다. 그러나, 재포스의 고객담당자는 이 트윗을 보고 바로 해당 고객에게 연락을 취하여 주문번호를 알아낸 뒤에, 정확하게 고객의 생일에 선물이 도착할 수 있도록 배려를 하였다. 이런 행위는 제품에 중심이 있는 것이 아니라, 고객과의 상호작용과 경험에 중심이 있다는 소셜 비즈니스의 원칙과 잘 맞아 떨어지는 사례라 하겠다.


B2B/B2C에서 P2P로 ...

전통적인 비즈니스에서는 소비자와 기업이 서로 나뉘어 있으며, 차단되어 있다. 소비자와의 소통을 위한 부서는 따로 존재해서 마케팅과 HR, 고객서비스 부서 등에서 이런 외부세상과의 소통을 전담한다. 나머지 직원들은 외부에서의 간섭을 배제하고, 일을 열심히 해서 업무생산성을 높일 수 있도록 배려한다. 기업에도 얼굴이 있는데, 여기에 대부분 직원들 각각의 얼굴은 없고, 기업의 대표적인 얼굴이 올라갈 뿐이다. 

최근 직원들을 모집할 때 HR 부서에서는 페이스북을 많이 활용한다. 물론 다양한 인재를 모집하는 플랫폼들도 공통으로 이용한다. 결원이 생기거나, 새로운 일자리를 이렇게 다양한 플랫폼을 이용해서 알리고, 새로운 인재를 뽑는다. 그런데, 우습게도 이렇게해서 막상 회사에 입사하고 나면 회사 내부에서는 페이스북에 접속할 수 없도록 한 기업들도 많다. 

소셜 비즈니스는 모든 것이 기업을 중심으로 돌아가는 이 패턴을 바꾼다. B2B/B2C의 앞에 있는 접두어인 B(Business)를 내려놓는 것이다. 소셜 비즈니스는 사람들이 어떻게 사람들과 연결할 수 있는가를 중심에 둔다. 소비자가 도움을 요청하는 것이 있다면, 그는 회사와 이야기를 하기를 원하는 것이 아니라 어떤 특정한 사람과 대화하기를 원하는 것이다. 기업에는 수많은 스마트한 사람들이 있다. 이들은 단지 어느 기업이라는 조직의 부속이 아니다. HR, 마케팅, 고객 서비스 부서에 있는 사람들만 외부인들과의 연결이 된다는 것은 기업이 가지고 있는 가장 소중한 인적자산을 과소평가하고 있는 것이다. 소셜 비즈니스를 위해서는 자신들이 신뢰할 수 있는 직원들을 고용해야 한다. 그리고, 그들이 외부세계와 연결할 수 있도록 돕는다. 소셜 비즈니스에서는 사람과 사람들이 연결되는 P2P(People 2 People)이 기본원칙이다.


문지기에서 플랫폼 제공자로 ...

전통적인 비즈니스에서는 자신이 파트너들과 소비자들을 연결하는 모든 연결고리를 쥐고 있어야 한다고 생각한다. 파트너가 또 다른 파트너와 소통을 원하는 경우에도 반드시 자신을 거치도록 한다. 이와 같이 문지기의 역할을 충실히 하면서 가치사슬의 중심에서 모든 것을 좌지우지하는 파워를 가지려고 모든 노력을 기울인다.

소셜 비즈니스에서는 연결을 유지할 수 있으면 된다는 것을 안다. 이렇게 함으로써 많은 연결들이 또 다른 가치를 만들어낼 수 있는 가능성을 열면서 번성할 수 있게 된다. 이를 달리 말한다면, 소셜 비즈니스를 하는 기업은 고객들 그리고 파트너들이 함께 연결되어 새로운 가치를 창출할 수 있는 플랫폼을 제공한다. 사람들이 자연스럽게 비즈니스와 제품에 대해서 논의할 수 있도록 만들고, 완전히 새로운 가치가 창출될 수 있도록 개방한다. 위험을 위한 관리를 하는 것이 아니라, 새로운 가치를 만들기 위한 촉진을 하는 것이 중요한 변화의 요체이다. 


계층에서 네트워크로 ...

전통적인 비즈니스는 보통 견고한 상명하달 방식의 소통구조를 가지고 있다. 이 구조에서는 중간에 있는 관리자들은 일종의 소통의 문지기 역할을 하기 때문에, 그 역할이 매우 중요하며 권한도 막강하다. 최고위층과 말단직원들의 개방되고, 투명한 대화가 이루어지기 매우 어렵다. 또한, 부서별로 팀별로 서로 다른 부서나 팀에서 어떤 일을 하는지 잘 모른다. 부서를 넘나드는 연결은 기껏해야 식당이나 휴게실, 또는 흡연이 가능한 공간 등에서 산발적으로 이루어진다. 

소셜 비즈니스를 영위하는 조직도 계층적인 구조를 가지고 있을 수 있지만, 이들은 하단의 유연한 네트워크를 가지고 있다. 소통의 흐름은 양방향이고, 동시에 부서와 팀을 넘나들 수 있다. 중간관리자들은 문지기로서의 힘은 잃게 되지만, 이제는 소통의 플랫폼을 제공하는 역할을 맡는다. 관리의 플랫폼을 제공하고, 직원들이 쉽게 서로 연결하고 소통할 수 있게 만들면, 직원들이 다른 팀이나 부서가 어떤 일을 하고 있는지 쉽게 알 수 있다. 이와 같이 투명한 소통의 구조가 만들어지면, 더 나은 의사결정과 향상된 고객서비스, 더 좋은 제품을 만들 수 있게 되어 결국 기업의 수익성이 좋아진다. 

소셜 비즈니스에서는 사람들이 사람들과 단지 비즈니스를 위해서가 아니라 좋아하는 것을 바탕으로 연결할 수 있도록 한다. 이렇게 되면, 직원들이 쉽게 커뮤니티를 구성할 수 있으며, 이런 사회적인 그룹을 통해 조직에 대한 애착을 강하게 만들며 직원들의 충성도가 높아지므로, 이는 자연스럽게 이직을 하는 확률을 떨어뜨린다. 


컨트롤을 하기 보다는 신뢰하며, 관리를 하기 보다는 개방형 리더십을 발휘하고, 단순한 일을 수행하는 수동적 직원으로 남도록 하는 것이 아니라 브랜드를 전파하는 적극적인 직원으로 변신시키는 것이 바로 소셜 비즈니스의 요체이다. 비즈니스는 결국 가치를 전달하기 위한 것이다.


참고자료:

From traditional business to social business

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미래는 하이컨셉, 하이터치의 세계라고 합니다. 너무 메마르고 딱딱한 이야기보다는 글로벌 시대에 어울리는 세계 각국의 이야기, 그리고 의학과 과학을 포함한 미래에 대한 이야기의 세계로 여러분을 초대합니다.

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회사와 기업의 가장 기본적인 존재의 목적은 "돈을 버는 것"이라고 너무나 당연하게 이야기하는 사람들이 많다. 물론, 자본주의 사회에서 자본과 경제적인 관점에서 모든 것을 바라보는 것을 아주 틀렸다고만 할 수는 없지만, 실제로 회사라는 것이 그것을 위해 존재한다고 믿는 것이 옳다고는 생각하지 않는다.

이제는 이렇게 경제적인 관점에서만 바라보기 보다는 사회와 직원 및 회사와 연관되어 있는 생태계의 건전성과 행복의 관점으로 회사를 생각하는 사람들이 과거보다는 많아져서인지, 그래도 시대의 변화에 맞추어 새롭게 회사를 변신시키기 위해 노력하는 경영자들이 종종 보인다. 이를 위해서는 회사의 비전을 직원들 및 고객들과 함께 공유해야 한다. 그런데, 공유할 방법을 찾으려 할수록 의외로 이들을 같이 연결할 수 있는 어떤 논리적 연결고리가 부족하다고 호소하는 사람들이 많다.

이와 관련하여 미국의 유명한 호텔 사업가인 칩 콜리(Chip Conley)는 TED 강연을 통해 회사에서 비전 공유를 위한 활동을 측정할 도구를 제시하였다. 그는 "임직원과 고객들이 우리 회사와 정서적 교감을 느끼는 정도를 측정하고 보여줄 수 있는 평가지표는 무엇이 있을까?" 라는 질문에 답을 하기 위해서, 회사의 사명을 이해하고 있는지, 그 사명을 신뢰하는지, 자신이 사명에 영향력을 가졌다고 생각하는지. 그리고 자신의 업무가 회사에 실제로 영향을 끼친다고 생각하는지. 그리고 고객들에게는 7가지 설문 방식을 사용하여 고객들이 회사와 정서적 교감을 느끼는지를 조사했다. 그는 이 조사를 통해 고차원적인 욕구에 더 많이 관심을 갖게 될수록 회사에대한 충성도가 생기는 것을 알게 되었고, 여기에 초점을 맞추어 회사를 경영한 결과 고객 충성도도 급격히 상승했다고 말하였다.

재미있는 것은 전세계 경영자들이 대부분 무형의 가치가 경영에 있어 중요한 요소라고 말한다는 것이다. 지적재산, 기업문화, 브랜드가치 등을 중시하지 않는 경영자들은 거의 없다. 그러나, 이들이 실제 경영에서 이런 무형의 가치를 중시해서 경영방식에 변화를 주고, 이를 측정하려는 시도를 하는 사람은 그다지 많지 않다. 여기에 대해 답을 제시하려고 했던 유명한 사람이 바로 부탄의 지그미 케사 남젤 왕추크 왕이다. 그는 1972년에 왕좌에 오르게 되는데, 그 때 그의 나이가 17세였다. 그는 왕정 초기에 인도를 여행하던 도중 한 인도 기자로부터 부탄의 GDP가 어느 정도 규모인지를 질문을 받았다고 한다. 그는 "우리는 왜 국내 총 생산량에 주목하는가? 그보다는 국가의 총체적 행복에 관심을 가지면 어떻겠는가?" 라는 중요한 명제를 역으로 던지게 되며, 그 이후 약 30여년의 통치기간 동안 부탄의 행복을 측정하고 경영하기 위해 노력했다. 최근에 부탄이 무혈, 무소요로 전제군주제에서 입헌군주제로 변화한 것 또한 그 노력의 성과였다. 아래 임베딩한 유튜브 비디오는 그가 주창한 GNH(Gross National Happiness, 국민총행복)에 대한 매우 잘 설명된 영상이다. 프랑스의 니콜라스 사르코지는 두 명의 노벨상 수상 경제학자들과 함께 18개월간 연구한 프랑스의 행복과 웰빙이라는 연구결과를 발표하였는데, 그는 세계의 리더들이 GDP라는 근시안적 지표를 버리고 새 지표를 찾아야 한다고 주장하기도 하였다. GDP는 삼나무숲의 파괴에서 오는 대기오염을 계산한다. 하지만 그로 인한 아이들의 건강 영향이나 공무원들의 청렴성은 측정하지 못한다. 심지어 로버트 케네디는 이렇게 말한 바 있다. "GDP는 모든 것을 측정한다. 삶을 가치있게 만드는 것들만 제외하고."





자본주의가 발달한 서구사회는 행복을 추구하는데 있어서 행복이란 무언가를 소유하는 것이며 그것도 많은 것을 가질수록 좋다고 말하는 것이 일반적이다. 그렇지만 이와 관련한 철학과 생각이 바뀌고 있다. 실리콘 밸리의 많은 젊은이들도 여기에 동의하고 있고, 이런 철학에 맞추어 생활하고 있다.


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2011/09/30 - 실리콘 밸리의 힘은 물질이 아닌 정신에서 나온다


어째서 경영자들과 투자자들은 직원의 행복이라는 무형의 가치와 유형적인 재무가치간의 연관성을 찾는 것을 어려워하고, 때로는 아예 보지 못하는 걸까? 직원의 사기를 북돋우는 것과 성과창출은 양자택일의 문제가 아니다. 직원들에게 영감을 주는 것이 성과를 창출하는 방법이 된다. 

아래 임베딩한 강연은 이 포스트의 영감을 제공한 칩 콜리의 멋진 TED 강연이다. 이렇게 훌륭한 경영자들이 세상에 더 많아졌으면 좋겠다.



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하이컨셉
미래는 하이컨셉, 하이터치의 세계라고 합니다. 너무 메마르고 딱딱한 이야기보다는 글로벌 시대에 어울리는 세계 각국의 이야기, 그리고 의학과 과학을 포함한 미래에 대한 이야기의 세계로 여러분을 초대합니다.

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"진정성(authenticity)" 이란 무엇일까? 최근 이 단어와 관련한 말들이 많이 나오고 있다. 특히 소셜 웹과 소비자 중심의 산업체계로의 전환이 예고되면서 더욱 각광받는 듯하다. 그런데, 과연 어떤 사람이 "진정성"이 있는 것이고, 어떤 기업이 "진정성"이 있는 기업일까?

기본적으로 진정성이라는 것은 당사자가 결정할 수 없다. 진정성은 다른 사람들이 그 사람 또는 집단을 보고 평가하는 것이다. 그러므로, 아무리 자신이 또는 기업이 "자신들은 진정성을 가지고 있다"고 말해봐야 소용없는 것이다. 진정성은 산업사회에서 나오는 제품처럼 간단히 만들어낼 수 없다.


진정성있는 리더십이란?

집단의 진정성은 집단을 끌고 가는 리더의 내면적인 자아가 투영되는 것으로, 단순히 몇 가지 행동이나 이벤트로 보여줄 수 있는 것도 아니다. 위대한 리더들은 어떤 개인적인 특성들을 언제, 누구에게 보여주어야 하는지 잘 알고 있다. 그들은 언제나 조직의 구성원들이 자신들의 정체성을 잃지 않으면서도, 그들이 요구하는 것에 적절하게 대응할 수 있도록 유연하게 행동한다.

진정성있는 리더들은 그들이 가고자 하는 목표를 명확하게 알고, 이를 잊어버리지 않는다. 그렇지만, 자신들이 어디에서 왔는지 역시도 잊지 않는다. 자신들의 개성과 특성을 최대한 유지하면서도 집단이 가지고 있는 문화와 사회적인 측면에서의 특징을 받아들이는 방법을 안다. 이러한 문화와 자신이 가지고 있는 개성을 최대한 결합해서 중요한 변화를 끌어내는 것이 진정성있는 리더들의 특징이다.

리더로서의 진정성은 우선 말하는 것과 행동이 어긋나지 않는 것에서 시작한다. 이를 지키지 못한다면, 직원들이나 리더를 따르는 사람들이 절대로 자신의 진정성을 믿어주지 않을 것이다. 단지 몇 가지 행동으로 이런 것을 보여주는 것이 아니라, 자신의 작은 행동 하나하나에 언제나 하던 말을 기억하면서 그에 어긋나지 않도록 해야 한다. 과장되게 말을 하고, 이를 지키지 못하는 행동을 일삼는다면 누구도 그를 진정성있다고 생각하지 않는다. 다른 어떤 것보다도 자신의 신념과 행동을 일치시키려고 노력하여야 한다.
 
 
사람들과의 공감을 소홀히 하지 말 것

추종자가 많은 리더들은 이들과의 관계의 중요성을 안다. 여러 청중들에게 자신이 가지고 있는 여러가지 면모를 보여주면서 단지 리더가 훌륭하고, 대단하다는 인식만 심어주는 것이 아니라 자신과 비슷한 사람이고 많은 부분에서 공감할 수 있다는 것을 보여주는 것이 보다 진정성있는 관계를 구축하는데 도움이 된다.

과거에는 일부 소수의 주변인들의 충성을 유도하기 위해 다양한 방법의 비공식적인 방편을 이용해서 이들을 자신의 그림자처럼 이용하는 경우가 많았고, 이들에게 요직을 맡기거나 설득하고, 사람을 바꾸는 정치적인 행보를 통해서 리더십을 공고하게 만드는 사례가 많았다. 이런 정치적인 접근방법은 확실히 과거와 같이 생산수단을 소유하고, 조직구성원들을 빈틈없이 지휘해서 성과를 올리는 산업사회적인 조직에서는 큰 효과를 보았다. 그렇지만, 오늘날과 같이 다극화되고, 조직 전체의 혁신과 창의적인 힘을 끌어내어 모두가 같은 방향으로 전진하도록 해야하는 미래형 리더십에는 어울리지 않는 방법이다. 

사람들은 본능적으로 무엇인가 잘못되거나, 석연치 않은 행동을 알아차린다. 만약 리더가 진정성있는 표현을 하지 않고, 행동에 있어서 정치적인 행보를 많이 한다면 그들은 리더의 진정성을 믿지 않게 된다. 그리고, 이렇게 속았다고 느끼게 되면 다시금 리더의 진정성을 회복하는 것은 매우 어렵다. 그리고, 모든 사람들과 직접 소통할 수 있는 아량을 갖추어야 한다. 만약 계층화된 체계를 통해 밑으로부터의 불만사항이나 실제로 현장에서 벌어지고 있는 상황을 보고받지 못하고, 중간관리자들이 이를 무마하고 가로채는 상황이 지속적으로 벌어진다면 그런 조직의 리더는 일벌들과는 전혀 만나지 못하고, 떠받들여지고 있는 벌집의 여왕벌과 별반 다를 것이 없는 사람이 된다. 이런 조직은 결국 오늘날과 같이 변화의 속도가 빠르고 조직전체, 더 나아가서는 자신들을 지지하는 고객들 커뮤니티의 역량으로 경쟁하게 되는 사회에서는 살아남을 수 없다.


세상이 무엇을 이야기하고 있는지 끊임없이 점검해야 ...

진정성있는 리더는 조직 내외부에서 벌어지는 많은 이야기들에 언제가 귀를 기울여야 한다. 세상은 언제나 많은 이야기와 신호를 보내고 있는데, 여기에 관심을 기울이지 않고 아무것도 모르고 지나가는 리더들이 너무나 많다. 그런 측면에서, 최근의 소셜 웹이나 소셜 테크놀로지는 커다란 도움이 되고 있다.

외부의 소리와 분위기를 알기 위해서는 사무실에 가만히 앉아있기 보다는 끊임없이 현장을 돌아다니고, 많은 사람들과 조직들을 만나야 한다. 자신들의 성에 갇혀있기 보다는 새로운 시각에 대해서도 눈을 뜨고, 진정으로 사람들이 원하는 것을 알기 위해 불철주야 노력을 해야 한다. 


자기 자신을 속이지 말 것

진정성있는 리더십을 위한 생각들 중에서 가장 중요한 것은 무엇일까? 앞에서도 여러가지 생각을 정리해 보았지만, 무엇보다 자기 자신의 진정성을 찾는 것이 중요할 것이다. 자신의 나이와 성, 출신지역과 인종, 자신이 사용하는 언어와 학력, 전공에 이르기까지 자신을 규정한 수많은 원천을 부정해서는 안된다. 있는 그대로 이를 인정하고, 이에 대하여 다른 사람들이 어떻게 생각할 것인지 솔직하게 받아들이고 그에 맞는 진정성을 보이는 것이 중요하다. 그렇지 않으면, 자기자신을 기만하는 것이 되며, 동시에 사람들이 위선적이라고 느끼게 될 것이다.

이 부분에 있어 소프트뱅크의 손정의 회장을 이야기하고 싶다. 많은 사람들이 주지하는 바와 같이 그는 한국계 일본인이다. 일본에서는 어렸을 때부터 "조센징"이라 불리면서 차별을 당해왔고, 이런 차별이 존재하는 국가이기에 많은 재일교포들이 자신들이 한국계라는 것을 숨기면서 살아온 것이 사실이다. 그러나, 그는 이런 사실을 숨기기는 커녕, 수많은 사람들에게 자신의 정체성을 당당하게 이야기한다. 특히 지난 2010년 6월에 있었던 소프트뱅크 향후 30년 비전 발표회에서는 어렸을 때 할머니와의 일본생활을 시작으로 "재일"이라는 딱지를 가지고 살았던 자신의 이야기를 무수한 주주들과 함께 나누면서 실로 감동적인 무대를 만들어 내었는데, 이 영상을 보면서 필자도 정말 얼마나 눈물을 흘렸는지 모른다. 그의 진정성은 단순히 기업의 실적이나 지도자의 카리스마, 직원들에 대한 좋은 말과 대우 같은 것으로 얻어진 것이 아니다. 자신에 대한 진정성과 인간으로서의 강렬한 공감대를 바탕으로 한 새로운 유형의 리더십이다. 그가 생각하는 미래의 비전을 믿고, 진정성을 받아들이는 조직구성원들의 힘은 그 어떤 당근보다도 강한 힘을 발휘하게 만들 것이다.


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소프트뱅크 향후 30년 비전 발표회 (한글 동영상포함)


진정성있는 리더가 되기 위해서는 자신들의 독특함과 조직의 문화를 어떻게 조화를 시키고, 여기에서 강한 힘을 끌어낼 것인지를 잘 알아야 한다. 그리고, 이런 강한 공감대와 영향력을 바탕으로 조직을 끌고나가는 새로운 유형의 리더십이 앞으로 더욱 각광받게 될 것이다. 애플의 스티브 잡스나 영국 보수당을 이끄는 데이빗 캐머런 등의 리더십도 이런 유형에 가깝다. 조직내외부에 자신의 생각을 드러내고, 언제나 모든 사람들과의 공감대를 만들기 위해 노력한다. 이제는 제왕적으로 오너십을 쥐고 흔들며, 철저한 관리체계를 중시하고, 지나치게 기술과 자본에 의존하는 리더십과 경영체제에 대해서 적극적인 고민을 할 때가 되었다. 

결국 자신에 대해서 잘 알고, 자신과 연관된 다양한 뿌리에 대해서 이해하며, 자신을 포함한 모든 사람들에게 충실하며, 자신을 따르는 사람에 대해서도 누구보다 잘 이해하고, 그들과 동화 및 공감을 하며, 조직을 포함한 환경에 대해서도 잘 이해하고 이를 모두 같이 엮어서 공동으로 목표하는 바를 이루어내는 새로운 리더십이 바로 진정성있는 리더십이다. 미래를 경영하는 조직에는 진정성있는 리더가 필요하다.

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하이컨셉
미래는 하이컨셉, 하이터치의 세계라고 합니다. 너무 메마르고 딱딱한 이야기보다는 글로벌 시대에 어울리는 세계 각국의 이야기, 그리고 의학과 과학을 포함한 미래에 대한 이야기의 세계로 여러분을 초대합니다.

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제가 제일 좋아하는 작가이자 열정적인 강연으로 유명한 다니엘 핑크(Daniel Pink)가 올해 9월 영국 옥스포드에서 열린 TED Global 에서 한 강연 비디오가 TED 홈 페이지에 공개되었습니다.  하이컨셉 & 하이터치라는 저의 블로그 역시 그의 베스트셀러인 "새로운 미래가 온다"에서 컨셉을 가져온 것인데, 이번 옥스포드에서의 강연 역시 저의 기대를 저버리지 않았습니다.  아직 번역본이 올라오지는 않았는데, 많은 분들과 내용을 공유하고 싶은 마음에 이렇게 간단히 그의 강연을 요약한 내용과 함께 비디오를 보여드릴까 합니다.  


촛불의 문제

그는 이 강연에서, 촛불의 문제라는 유명한 문제를 푸는 과정에 대한 설명을 합니다. 1945년 Karl Duncker라는 심리학자가 만든 문제로 방에 촛불과 약간의 성냥, 그리고 압정을 주고 촛농이 테이블에 떨어지지 않도록 촛불을 벽에 붙여보라는 문제입니다.  정답은 아래 그림과 같이 박스를 벽에 붙이고 초에 불을 붙이면 되는 것입니다.  쉬워 보이지만, 의외로 대부분의 사람들은 압정을 이용해서 초를 벽에 붙이려고 하거나, 초를 녹여서 벽에 붙이려고 하지, 상자를 이용할 생각을 잘하지 못합니다.  이를 functional fixedness 라고 하는데, 이를 극복해야 창의성이 나온다고 하지요? 

그렇지만, 오랫동안 시간을 주고 기다리면 결국 답을 찾는 사람들이 나옵니다.  못푸는 문제는 아니지만, 일단 자신이 가지고 있는 선입견을 깨고 창의력을 발휘하는데 다소의 시간이 걸린다는 것을 의미합니다.




인센티브는 창의성을 막는다?

이 촛불의 문제를 주고서, 프린스턴 대학의 Sam Glucksberg가 인센티브의 역할을 알아보기 위한 실험을 수행하였습니다.  한 그룹에게는 시간을 잰다고 하고 사람들에게 그냥 문제를 풀어보라고 했고, 다른 그룹의 사람들에게는 빨리 문제를 푼 25%에게 5달러를 주고, 가장 빨리 문제를 푼 사람에게는 20달러를 준다고 하였습니다.  결과는 어땠을까요?

놀랍게도 인센티브가 걸린 그룹이 그렇지 않은 그룹에 비해 문제를 푸는데 시간이 3.5분이 더 걸렸습니다.  이는 일반적으로 인센티브를 주거나, 보상을 해줄 때 효율이 높아진다는 일반적인 경영의 원칙과 상당한 괴리가 있는 결과입니다. 이 문제의 결과에서는 인센티브를 준다고 했을 때 되려 사람들의 자유로운 생각과 창의력을 막는 결과가 나온 것입니다.

이러한 결과를 보다 명확히 하기 위해, 그 뒤에도 여러 차례에 무려 40여년에 가까운 실험이 이루어졌지만 결과는 크게 달라지지 않았습니다.  이 결과는 상당히 많은 경우에 있어서 인센티브로 사람들을 유도하는 것이 잘 동작하지 않을 뿐 아니라, 어떤 경우에는 해롭기까지 하다는 것을 의미합니다.  그럼에도 불구하고, 이러한 중요한 사회과학적인 연구결과가 현재까지도 엄청나게 무시되고 있습니다.

유명한 경제학자인 Dan Ariely는 MIT 학생들을 대상으로 재미있는 실험을 하였습니다.  학생들에게 창의성과 운동능력, 그리고 집중력이 중요한 게임들을 여럿 나누어 주고 이를 하도록 하면서, 수행결과에 따라 3단계의 보상을 해주는 실험입니다.  결과는 어땠을까요?  운동능력이 중요한 게임의 경우 보상이 클수록 더 좋은 결과가 나왔습니다.  그런데, 창의성이 필요한 게임은 되려 보상이 클수록 결과가 좋지 않았습니다.  이 연구는 다양한 게임들과 문화적 차이까지 고려해 가면서 대단히 많이 수행되었는데, 결과는 같았습니다.  보상을 많이 할수록 수행결과는 좋지 않았습니다.  이 연구는 미국 FRB(Federal Reserve Bank)가 스폰서를 한 실험입니다.

런뎐정경대학(London School of Economics. LSE)에서도 비슷한 종류의 시도가 있었습니다.  LSE의 경제학자들은 바로 2009년 8월에 금전적 보상을 이용한 51개의 연구결과를 모아 발표를 했는데, 결론은 "경제적 인센티브가 전반적인 수행효율에 부정적인 영향을 미친다"는 것이었습니다.


내적 동기부여의 중요성

동기부여는 비즈니스를 하는데 있어서 가장 중요한 원칙입니다. 동기부여에는 외적인 것과 내적인 것이 있는데, 대부분의 경우 외적 동기부여를 통해서 비즈니스에 적용을 하게 됩니다.  소위 당근과 채찍 전략을 통해  종업원들에게 일을 하도록 만드는 것입니다.  이런 전략은 대부분의 20세기적인 작업에 잘 먹혔습니다.  그런데, 21세기에 들어서면서 이런 단순한 보상과 벌칙을 이용한 접근방법이 잘 작동하지 않는 영역들이 생기기 시작한  것입니다. 

예를 들어, 앞서 예를 든 촛불의 문제에서 압정을 상자 밖에 내놓았을 때에는 인센티브를 주는 그룹이 훨씬 문제를 빨리 풀었습니다.  왜일까요?  압정이 상자 바깥에 나와 있으면 사람들이 쉽게 상자를 이용할 생각을 하기 때문입니다.  다시 말해서 별로 창의력을 발휘하지 않아도 되는 상황인 것입니다.  이는 머리를 그다지 많이 쓰지 않고, 일상적인 일을 하는 경우에는 인센티브 전략이 잘 먹히지만, 창의적인 작업을 하는 경우라면 인센티브 전략이 되려 사고의 경직을 유발한다는 것을 의미합니다.

인센티브와 보상은 집중을 하거나, 포커스를 맞추는데 도움을 줍니다.  그렇기 때문에, 대량생산이나 효율을 중시하는 많은 산업에 있어서 잘 먹히는 전략입니다.  그렇지만, 창의적인 아이디어가 중요한 일이 주어졌을때,  이런 시스템은 되려 사람들의 사고를 넓히지 못하고,  장애요소로 작용한 것입니다.


미래를 준비하는 기업의 전략은?

앞으로 미래를 준비하는 기업이라면, 무엇보다 창의적인 기획력이 중요한 경우가 많습니다.  그런 기업에 종사하는 사람들에게 일상적으로 하는 좌뇌 집중적인 일들, 예를 들어 회계나 재무분석, 단순한 컴퓨터 프로그래밍 작업, 아웃소싱하거나 자동화로 해결할 수 있는 문제들의 비중이 점점 줄어들고, 동시에 그런 종류의 일에 종사하는 사람들은 대우가 낮아질 수 밖에 없습니다.  그에 비해, 보다 창의적이고, 개념적인 능력이 중요한 사람들은 날이 갈수록 대우를 받고 기업의 가치도 훨씬 크게 높여주게 됩니다.

그렇다면, 실제로 이런 창의적인 작업의 효율을 높여주는 것은 어떤 것일까요?  바로 내적인 동기부여입니다. 좋아하고, 문제를 풀고 싶어하고, 중요한 것을 알고 매달릴 때 돈을 주고 살 수 없는 그런 효과가 나타나는 것입니다.  이는 비즈니스를 하고자 하는 많은 미래의 경영자들에게 중요한 시사점을 안겨줍니다.  다니엘 핑크는 자율성(Autonomy)과 목표의식(Purpose), 그리고 잘하려는 의지(Mastery)를 새로운 미래의 경영 운영체제의 3가지 요소로 꼽았습니다.  저도 크게 다르지는 않습니다만, 열정(Passion)을 불어넣을 수 있을지 여부가 좌우한다고 생각합니다.

그 중에서도 자율성(Autonomy)은 지금까지의 고정관념화 되어 있는 기업의 관리(management)라는 것을 많이 바꾸어야 하기 때문에 가장 중요하다고 할 수 있을 것 같습니다.  전통적인 기업 관리 및 경영전략은 그동안 훌륭한 성과를 이루어 냈습니다. 그렇지만, 적절하게 자신이 보상을 받을 수 있고, 마음대로 자신의 역량을 펼칠 수 있는 환경이 주어진다면 훨씬 커다란 성과를 만들어낼 수 있습니다.  큰 돈이 필요한 것이 아닙니다.  환경이 더욱 큰 역할을 한다는 것입니다.

이런 원칙을 적절히 활용해서 성공한 사례는 Atlassian 이라는 호주의 소프트웨어 회사와 구글이 보여준바 있습니다.  Atlassian의 경우 일년에 최소한 몇 차례 24시간 동안의 휴가를 주면서, 하고 싶은 것 아무거나 다 해보고 오도록 합니다.  그런데, 놀랍게도 소프트웨어에 숨어 있는 풀지 못했던 버그나 기발한 아이디어 등은 이런 자율적인 휴식의 기간 뒤에 대부분 풀리고 제시되게 되었습니다.  그리고, 다같이 모여서 이러한 의견들을 나누는 시간을 가지고, 모두가 다같이 맥주를 마시는 이벤트를 행합니다.  구글의 경우에는 그 유명한 8:2 법칙이 있습니다.  자신이 일하는 20%의 시간은 아무거나 자신이 하고 싶은 프로젝트를 위해 투자하는 것이죠.  놀랍게도 Gmail, Google News, Orkut 등의 훌륭한 서비스들이 이러한 개인의 20% 프로젝트에서 춣발한 것들입니다.


위키피디아와 오픈소스 소프트웨어의 성공 역시 이러한 내적 동기부여에 의한 것들입니다.  그리고, 최근 우리는 트위터를 통해 이러한 내적 동기부여에 의한 협업이 얼마나 엄청난 일들을 많이 만들어낼 수 있는지 목도하고 있습니다.  실시간 협업도구 및 플랫폼과 인간중심의 네트워크가 형성되고, 적절한 보상만 주어진다면, 최대한의 자율성을 주고 내적동기를 촉발시키는 것이 미래형 기업을 이끌어가는데 가장 중요한 경영의 원리가 될 것이라 확신하고 있습니다.  자본이 아니라 사람이 끌어가고, 열정이 끌어가도록 어떻게 만들 수 있을까?  이것들이 미래형 기업을 경영하려고 하는 경영자들이 고민해야할 가장 큰 숙제입니다.  




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