조직이라는 것은 시간이 지나면서 쇠락하지 않는다면, 조금씩 성장하게 마련이다.  특히나 잘되는 회사라면 회사를 키워나가는 과정이 어떤 경우에는 그 회사의 전체 생명주기를 좌우하는 가장 중요한 포인트가 되기도 한다.  스타트업을 처음 시작하는 사람들은 구글이나 페이스북과 같은 커다란 성공을 거둔 회사의 이야기를 하면서 창업자들과 아주 소수의 초창기 멤버들의 이야기에 집중하지만, 오늘날 구글은 2만 명이 넘는 사람들이 일하는 공룡과도 같은 조직이고, 페이스북 역시 수천 명의 직원들이 있다.  결국, 성공을 하기 시작하면 조직은 커지기 마련인데, 어떻게 조직을 잘 키울 것인지를 아는 것은 매우 중요하다고 할 수 있다.  

보통 투자사나 연륜이 있는 이사회가 구성되어 있는 경우에 회사의 확장에 있어 흔히 하게되는 충고는 멘터를 구하고, 확장의 경험이 있는 경영진을 찾아서 영입하라고 말하는 경우가 많다.  물론 이 충고는 도움이 된다.  그러나, 조직 내에 어떻게 확장을 하는지에 대해서 제대로 이해하는 사람들이 없다면, 어떤 사람이 우리 회사와 조직을 잘 키워줄 것인지 무슨 수로 평가할 것인가?  또한, 커다란 조직에서 일한 사람들이 조직을 잘 키우고 확장시킨다고 볼 수도 없다.  그러므로, 일단은 회사의 조직원들이 조직을 확장할 때의 가장 기본적인 원리에 대해서는 알고 있는 것이 좋다.  

그런 측면에서, 벤 호로비츠(Ben Horowitz)가 쓴 회사확장의 미스테리와 관련한 글이 많은 도움이 되는 듯하여, 이 곳에 소개하고자 한다.


가장 쉬웠던 일들이 어려워진다.

조직이 커지면, 과거에는 쉬웠던 일들이 점점 어려워진다.  가장 어려운 것들이 바로 다음과 같은 것들이다.

  • 소통 (Communication)
  • 공통적인 지식 (Common Knowledge)
  • 의사결정 (Decision Making)

문제를 명확히 이해하기 위해서는 경계조건(boundary condition)을 알아야 한다.  직원이 한 명인 회사라면 모든 문서작성과 작업을 혼자 한다.  마케팅과 영업도 한다.  이렇게 되면, 회사에 대한 모든 것을 혼자 알고 있고, 의사결정 문제도 크게 발생하지 않는다.  그러나, 회사가 커지게 되면 소통의 양과 질은 줄어들고, 지식의 단절이 생기며, 동시에 의사결정이 점점 어려워진다.  그렇다면, 이런 문제를 어떻게 해결할 것인가?라는 질문에 대한 답변은 결국 위의 문제들이 발생하는 것을 최대한 늦추고 완화하는 것이다.  

벤 호로비츠는 이 문제를 미식축구를 예로 들어 설명한다.  미식축구에서 공격하는 쪽에 라인맨이라는 사람들이 있는데 이들의 역할은 공을 배급하는 쿼터백이 다치지 않도록 상대방의 라인맨들을 막아서는 것이다.  이때 라인맨들이 움직이지 않으면 상대편의 라인맨들을 쉽게 이들을 지나쳐서 쿼터백을 공격할 수 있다.  그렇기 때문에, 쿼터백이 아무리 뛰어나더라도 라인맨들이 역할을 제대로 해내지 못하면 그 팀은 경기에서 질 수 밖에 없다.  그런데, 여기에서 중요한 요령은 라인맨들이 상대방의 라인맨들과 붙었을 때 조금씩 뒤로 물러나면서 뚫고 나가지만 못하게 한다.  자신들은 전투에서 약간 밀리는 양상을 보여주지만 쿼터백에게 시간을 벌어주는 것이다.  조직을 확장할 때에도 특성화(specialization), 조직의 구조화, 그리고 프로세스가 여러 개 생기게 되면서 조직 전체의 복잡도가 올라가고, 공통의 지식에서 멀어지는 듯하게 느껴지며, 소통의 질도 떨어지는 것을 누구나 느끼게 될 것이다.  그러나, 급격하게 밀리지만 않는다면 약간의 후퇴는 조직을 혼돈에서 구할 수도 있음을 기억하자.


특성화(Specialization)가 필요한 이유

초기 스타트업은 모든 사람들이 여러 가지 일을 소화할 수 있어야 한다.  예를 들어, 엔지니어가 코딩도 하지만 제품을 테스트하기도 하고, 배포도 하며, 실제 운영도 책임을 진다.  처음에는 이런 모든 작업을 전부 담당하는 것이 그렇게 어렵지 않다.  그러나, 회사가 커지게 되고 시간이 흐르면서, 점점 새로운 엔지니어들이 늘게 되면 이들의 학습커브(learning curve)가 급격하게 가파른 양상으로 변하면서 이들에게 자신이 하는 일을 모두 맡길 수 없는 상태가 된다면, 이 때에는 특성화를 시작해야 한다.

일을 쪼개서 코딩을 하고, 빌드를 하고, 테스트와 운영을 하는 팀으로 분리를 하면, 필연적으로 조직은 복잡성을 띠게 된다.  이들은 팀별로 자신들의 노하우를 쌓아가게 되면서 특성화된 지식이 늘게 되며, 공통적인 지식에는 접근하기 어려워진다.  그리고, 팀간의 갈등도 생길 것이다.  중요한 것은 이런 부작용을 예측하고, 이런 현상을 경감시키기 위한 대비를 하는 것이다.  복잡성에 대한 두려움으로 특성화를 포기한다면, 조직은 더 이상 커질 수 없다.  


조직 디자인 (Organizational Design)

조직의 확장에 따른 특성화에 의해 발생하는 문제를 해결하는데 도움이 되는 것이 조직 디자인이다.  조직 디자인의 첫 번째 규칙은 "모든 조직 디자인은 나쁘다" 라는 것을 이해하는 것이다.  좀 이상한 말이지만, 어떤 디자인이든 기본적으로 각각의 팀이나 부서들 사이의 소통을 최적화하는 작업을 하기 때문에, 이 과정에서 필연적으로 각각의 파트나 부서들에게 약간의 희생을 요구할 수 밖에 없다.  예를 들어, 엔지니어링 조직의 제품관리를 하려면, 제품관리와 엔지니어링 부서사이의 소통을 최적화하게 되는데, 이렇게 되면 제품관리와 마케팅 등과 같은 기존의 소통채널에는 문제가 생길 수 있다.  그러므로, 새로운 조직 디자인이 나오면 사람들은 문제점을 제기하게 될 것이고, 그들의 주장은 충분히 일리가 있다.  그러므로, 이렇게 "나쁘다"는 투정을 받아들여야 하며, 이들을 설득하는 것이 중요하다.

과거 방식의 제조업에서는 이렇게까지 조직 디자인이 중요하지 않았다.  위계적이고, 한 사람의 결정에 의해서 움직이는 일산분란한 체계가 효과적이었지만, 현재는 가능한 작은 서브 그룹으로 사람들을 나누고, 각각의 서브 그룹별로 특성화를 하고, 자신들의 관리자들이 성장할 수 있도록 하는 것이 중요하다.  어떤 방식으로 조직이 커지든 과거와 같은 소통과 공통적인 지식의 공유, 합의된 의사결정을 만드는 것은 어려워진다.  다만 조직 디자인을 회사 전체의 소통 아키텍처로 생각하고, 이런 약점을 최소화하는 방안을 끊임없이 생각해야 한다.  그런 측면에서 조직 구조도를 바라볼 때, 단순히 일을 시키고 책임소재를 정한 것이 아니라 회사에서 조직이 어떻게 소통하는지를 보여주는 설계도로 볼 필요가 있다.  더 나아가서는 이런 아키텍처가 외부세계와 어떻게 소통할 것인지를 결정하는 것이기도 하다.  이런 기본적 백그라운드를 염두에 두고 벤 호로비츠는 몇 가지 조직 디자인의 단계를 제시하였다.

  • 무엇이 소통될 필요가 있는지 이해한다 (Figure out what needs to be communicated) - 어떤 지식들이 반드시 소통이 되어야 하고, 누가 그것을 원하는지 파악한다.  예를 들어, 제품 아키텍처에 대한 지식은 엔지니어링 뿐만 아니라,  QA, 제품관리, 마케팅과 영업 조직에게 필요하다.
  • 어떤 결정이 필요한지 이해한다 (Figure out what needs to be decided) - 의사결정에 유형을 파악한다.  기능을 결정하는 것, 아키텍처의 형태, 고객지원을 어떻게 해결할 것인가? 등과 같은 각각의 의사결정 포인트마다 어떤 유형의 의사결정이 만들어지는지 이해하고 정의한다.  
  • 가장 중요한 소통과 의사결정 경로에 대한 우선순위를 결정한다 (Prioritize the most important communication and decision paths) - 각각의 부서와 팀마다 소통과 의사결정의 우선순위가 다를 수 있다.  제품관리자가 제품 아키텍처를 이해하는 것이 더 중요한지? 아니면 시장이 더 중요한지?  엔지니어가 고객을 이해하는 것이 더 중요한지? 아니면 아키텍처를 이해하는 것이 더 중요한지?  이런 우선순위는 수시로 변할 수 있지만, 그에 따라 조직의 디자인은 바뀌어야 한다.
  • 누가 각각의 그룹을 운영할 것인지 결정한다 (Decide who's going to run each group) - 보통 초기 스타트업들이 확장을 할 때 이것부터 진행하는 경우가 많은데, 그래서는 안된다.  앞의 3단계를 거치고 나서 그에 맞는 사람들을 뽑아야 한다.  조직 디자인을 할 때 가장 커다란 실패가 개개인의 야망과 정치에 의해 하부조직이 휘둘리고, 이들의 소통의 경로가 막히는 것에서 나온다.  
  • 최적화하지 못한 경로를 확인한다 (Identify the paths that you did not optimize) - 세상에 완벽한 조직이라는 것은 없다.  어떻게 조직을 디자인을 해도, 소통의 경로에 문제가 있고 추가적인 최적화가 필요한 곳이 보일 것이다.  현재의 우선순위에 밀린 경우라도 그것이 중요하지 않다는 것을 의미하는 것은 아니기 때문에, 필요시 최적화를 해야 한다.
  • 향후 문제가 있는 이슈를 완화하기 위한 계획을 세운다 (Build a plan for mitigating the issues identified) - 당장 해결은 못하더라도 이런 문제를 해결하기 위한 계획은 미리 세워두어야 한다.

이런 6가지 단계는 글은 쉽지만 달성하기는 무척 어렵다.  또한, 조직의 디자인에는 속도와 비용, 그리고 조직변화에 따른 파급효과, 얼마나 자주 재조직화를 할 것인지 등도 감안해야 할 것이다.


소통을 위한 프로세스

프로세스라는 것도 원래는 소통을 위한 것이다.  몇 명의 직원이 일하는 회사에 복잡한 프로세스를 만드는 것은 말이 안되지만, 직원이 수 천명이 된다면 이야기가 다르다.  직접 소통이라는 것이 어렵기도 하고, 효율도 떨어지기 때문에 1:1 또는 점대점(point-to-point) 소통은 더 이상 제대로 동작하지 않는다.  이런 경우에는 새로운 소통의 버스(bus)가 필요하다.  트위터나 회사 내부 소통을 위한 야머(yammer) 등의 소셜 웹 인프라는 그런 측면에서 새로운 소통의 버스로 우리에게 새롭게 주어진 도구라고 할 수 있다.

프로세스는 잘 구조화된 소통의 차량(vehicle)이나 마찬가지다.  어떤 경우에는 정말 복잡하고, 관리가 강력하고 거대한 식스시그마와 같은 형태로 나타날수도 있고, 잘 조직화된 정기회의의 형태로 구현될 수도 있다.  프로세스의 크기와 형태는 조직의 특성과 일에 따라 다양하게 적용될 수 있는 것이다.  어떤 특정한 프로세스에 매몰되는 우를 범해서는 안된다.  과거의 전통적인 제조업에서는 큰 변화가 없기 때문에 전체를 관리하는 프로세스가 유효했지만, 앞으로는 이보다 훨씬 유연한 방식으로 확장하면서도 소통에 무리가 없는 프로세스의 개발이 각 기업 별로 필요하다.  


회사를 키우는 것은, 제품이 잘 나가서 생산라인을 증설하는 형태의 제품양산과는 완전히 다른 문제이다.  다른 크기의 회사들은 회사의 아키텍처에 서로 다른 요구사항을 가지기 마련이다.  작은 회사가 지나치게 빨리 관리와 특성화를 진행하면, 이들은 혁신속도가 늦어지는 부작용에 따른 전체가치의 하락을 맞이하게 될 것이며, 반대로 너무 늦게 진행하면 회사가 혼돈에 빠지고 정치와 사람들에 의한 불확실성에 좌우되면서 안정기에 접어들 수 없다.  회사의 성장속도와 적절한 크기, 그리고 미래의 비젼 등을 감안한 새로운 회사의 조직과 아키텍처를 어떻게 가져가야 할 것인지에 대한 고민은 이제 커져나가는 회사의 경영을 하려고 하는 사람들이라면 누구나 진지하게 들여다 볼 필요가 있다.


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하이컨셉
미래는 하이컨셉, 하이터치의 세계라고 합니다. 너무 메마르고 딱딱한 이야기보다는 글로벌 시대에 어울리는 세계 각국의 이야기, 그리고 의학과 과학을 포함한 미래에 대한 이야기의 세계로 여러분을 초대합니다.

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지난 8월 월스트리트저널의 온라인 판에는 앨런 머레이(Alan Murray)의 자소 자극적인 제목의 글이 소개되었다.  제목은 "경영의 종말 (The End of Management)"로 다소 과장된 제목이지만 충분히 음미할만한 내용들이라 이 블로그를 통해 일부 내용과 개인적인 생각을 담아 포스팅하고자 한다.  원문을 읽고싶은 독자들은 포스트 말미의 링크를 참고하기 바란다.


20세기 최고의 혁신, 경영

비즈니스 구루로 불리웠던 피터 드러커(Peter Drucker)는 경영을 "20세기의 가장 중요한 혁신"이라고 칭하였다.  기업이 거대화하면서 이런 커다란 조직을 움직이는 기술은 GM(General Motors)의 알프레드 슬론(Alfred Sloan)과 같은 파이오니어들의 경험을 바탕으로 잘 정리되고 세련되게 학문화가 이루어지면서 실제로 오늘날 거대기업을 중심으로 한 글로벌 경제에 커다란 영향을 미쳤다는 것에 이의를 제기할 사람은 아무도 없을 것이다.  그러나, 이러한 20세기 최고의 혁신 산물이 21세기에도 지속적으로 번성할 것인가?  여기에 대해서는 비관적인 전망이 많다. 

1776년 아담 스미스(Adam Smith)가 유명한 국부론을 쓸 당시의 세상은 비교적 단순하였다.  개인들은 자유의지를 가지고 독립적으로 계약을 하였고, 이것만으로 경제의 발전을 담보할 수 있었다.  그러나, 100년이 지난 후 산업혁명이 자리를 잡으면서 세상은 훨씬 복잡해졌다.  사람들을 조직하고, 한정된 자원을 효과적으로 분배하면서 이들의 협업을 통해 과거보다 훨씬 복잡한 종류의 일을 수행할 수 있어야 했고, 효과적인 관리가 이루어지는 회사의 등장은 어찌보면 필연이었다.  그 이후 100년 동안은 헨리 포드(Henry Ford)나 해롤드 게닌(Harold Geneen) 등과 같은 위대한 회사의 경영자들이 등장하면서 대량생산을 통한 상품들과 서비스들을 공급할 수 있는 체계와 함께, 이런 회사들을 위해 일하는 중산층들의 탄생을 유도하면서 여전히 회사는 그 역할을 충실하게 수행하였다.


변화의 속도, 그리고 파괴적 혁신이 지배하는 시대

그러나, 최근 더 이상 최고의 경영과 관련한 스토리들은 회사의 것이 아니라, 회사를 넘어서는 승리와 관련한 것들이 많다.  군대와도 같은 회사의 문화를 공격하고, 잘 조직화된 계층적 구조를 건너뀌며, 구조를 파괴하거나 혁명적인 전술을 활용하는 등의 관리자들에 대한 이야기가 영웅담처럼 지속적으로 등장하고 있다.  이런 경향이 가속화되는 것에는 분명한 이유가 있다.  커다란 회사들은 이미 관료적으로 변해버렸고, 이런 회사들의 관리자들은 이미 관료화가 진행되었다.  이런 상황에서 그들의 근본적인 성향은 자신의 자리를 보전하는 것이고, 필연적으로 변화에 저항할 수 밖에 없다. 

이런 상황을 타파하기 위한 대부분의 이야기는 급속한 글로벌화와 혁신을 가속화하는 것이다.  이를 조세프 슘페터(Joseph Schumpeter)와 같은 경제학자는 "창조적인 파괴(creative destruction)"의 힘이라고 불렀고, 수십 년이 넘도록 자리를 지킨 전통적인 기업들이 무너지고, 구글이나 페이스북, 트위터와 같이 시작한지 얼마되지 않은 기업들이 순식간에 세계를 좌우하는 자리에 오르는 등 과거에는 있을 수 없는 흥망성쇠가 진행되고 있다.  변화의 속도는 점점 빠라져서 라디오가 38년, TV가 13년이 걸린 5천만 시청자를 확보하는 기간이 인터넷은 단 4년이 걸렸고, 아이팟은 3년, 페이스북은 2년 밖에 걸리지 않았다.  

이런 상황 속에서 가장 잘 경영이 되던 회사들조차 파괴적인 소용돌이를 잘 헤쳐나오지 못하고, 회사의 관성을 벗어나지 못해서 무너지는 사례가 속출하고 있다.  최근 많은 사람들이 가장 주목하는 학자인 클레이튼 크리스텐센(Clayton Christensen)은 자신의 저서인 "혁신가의 딜레마(The Innovator's Dilemma)"에서 시장을 리딩하는 회사일수록 게임을 바꾸는 변화를 끌어낼 수 없다는 점을 지적하였다.  실제로 컴퓨터 산업(메인프레임에서 PC로), 통신회사(유선에서 무선으로), 사진(필름에서 디지털로) 등의 변화와 기존 리더들의 몰락은 기존의 회사들이 경영을 잘못해서가 아니라 과거에는 좋은 경영이라고 했던 방법론을 따랐기 때문이라는 점을 지적하였다.  그들은 고객들의 이야기를 듣고, 시장의 트렌드를 열심히 공부했으며, 자본을 가장 커다란 이익을 만들어낼 것으로 보이는 혁신과제에 투입을 하였지만 새로운 고객들과 시장을 통해 커지는 가장 파괴적인 혁신(disruptive innovation)을 외면하였던 것이 패착으로 작용하였다.  관리중심의 회사경영체제의 약점은 이러한 변화의 환경에서 속수무책으로 드러나고 있다.

영국의 경제학자인 로널드 코즈(Ronald Coase)는 1937년 "조직의 속성(The Nature of the Firm)"이라는 책을 통해 회사가 존재하는 이유를 트랜잭션 비용 때문이라고 하였다.  특정한 일을 진행시키기 위해 적당한 사람을 찾고, 이들이 원하는 시간에 주어진 일을 수행하도록 하는 작업이 지나치게 복잡하고, 시간이 많이 소요되며, 또한 공급단가의 문제, 협상을 위한 비용, 기업의 비밀 등을 고려할 때 내부에서 처리하는 것이 훨씬 효율적이라는 주장을 펼쳤다.  회사가 노동력과 자본을 할당하는 능력이 개방된 시장에게 맡기는 것에 비해 떨어지지만, 이런 비효율은 앞서 언급한 트랜잭션 비용을 감소시키는 것으로 충분히 메꿀 수 있다고 주장하였다.  그런데, 인터넷은 이런 전통적인 믿음을 송두리째 바꾸어 놓기 시작했다.  전세계의 다양한 사람들은 정말 다양한 기술과 관심사를 가지고 있다.  이들이 같이 일을 한다면 과거에는 생각하지 못했던 복잡한 일들을 수행할 수 있다고 생각할 수 있게 되었고, 실제로 위키피디아나 리눅스 등의 프로젝트를 통해 거대한 회사가 강력한 경영과 관리를 하지 않더라도 사람들의 자율적인 판단을 통해 충분히 복잡한 프로젝트를 수행할 수 있다는 것을 실제로 보여주게 된 것이다.


디지털 유토피안들의 등장

이런 성과를 바탕으로 돈 탭스코트(Don Tapscott)나 앤서니 윌리암스(Williams)는 위키노믹스라는 베스트셀러를 통해 집단협업을 통한 새로운 경제조직의 탄생을 이야기하고 있으며, 이들은 회사의 계층적 구조가 결국에는 없어지고 각각의 개인들이 서로 협업을 통해 회사들의 지위를 대체하는 상황을 예측하고 있다.

이런 주장은 멋지기는 하지만, 다소 유토피아적인 시각으로 과장된 면이 없지 않다. 확실히 변화의 속도는 빨라지고 있고, 트랜잭션 비용은 줄고 있으며, 그 결과로 커다란 회사를 운영하고 관리하던 경영의 법칙은 크게 손을 봐야한다는 것은 분명해지고 있다.  그렇지만, 회사라는 조직이 와해되고 사라지는 일은 일어나지 않을 것이다.  그렇지만, 우리는 새로운 경제적인 조직을 구성하고, 이를 관리하는 새로운 경영과학을 통해 21세기의 새로운 변화에 대처해야 할 것이다.

유명한 전략 컨설턴트인 게리 해멀(Gary Hamel)은 이렇게 경영학을 새롭게 쇄신하는 부분에 있어 한 발 앞서 나가고 있는 사람이다.  그는 새로운 온라인 관리 실험실을 만들고, 현대적인 경영학의 문제를 많은 사람들의 혁신적인 아이디어를 통해서 해결하려는 노력을 지속하고 있다.  과연 현재의 회사체계는 어떻게 바뀔 것인가?  수십 년을 바라본다면 이 질문에 답변하기가 쉽지 않다.  미래를 예측한다는 것은 그렇게 어려운 것이다.

확실한 것은 새로운 모델은 훨씬 자율적인 시장의 형태를 닮을 것이라는 정도이다.  과거의 회사들처럼 지나친 관리에 발목을 잡히기 보다는, 유연하면서도 창의적이고, 시장의 발전과 변화에 민감한 형태로 여러 자원들과 기회를 분배할 수 있어야 할 것이다.  현재의 커다란 기업들이 혁신가의 딜레마를 극복하기 위해서는 최소한 커다란 자본을 가지고 있는 사람들이 회사의 재무회계 전문가처럼 행동하기 보다는 벤처 캐피탈리스트처럼 행동해야 한다.  훨씬 모험을 다양하게 많이 하고, 손실을 감내할 수 있어야 한다.


개개인의 창발성을 끌어낼 수 있는 새로운 조직과 협업모델

새로운 시대의 조직의 가장 커다란 숙제는 일하는 사람들에게 동기부여를 하고 영감을 주는 구조를 만들어야 한다는 것이다.  오늘날의 복잡한 조직의 구조에서는 각각의 구성원들은 부속품처럼 느낄 뿐이다.  새로운 경영모델에서는 각각의 구성원들이 창의성과 혁신적인 정신을 훨씬 쉽게 발휘할 수 있어야 하며, 가능한 자율적인 결정을 내릴 수 있는 권한이 주어져야 한다.  전통적인 관료적 조직은 거의 동등한 수준의 다양한 팀들의 네트워크 구조로 바꿀 필요가 있으며, 이들 각각이 마치 동등한 파트너들처럼 느낄 수 있어야 할 것이다.

정보의 수집 역시 보다 광범위하고 포괄적일 필요가 있다.  P&G 신화의 일등공신인 A.G 래플리(Lafley)는 제품에 대한 아이디어를 아웃소싱하는 C&D(Connect and Development) 전략으로 큰 성공을 거두었는데, 미래의 경영전략에서는 여기에서 한 발 더 나아가서 상시적인 크라우드 소싱이 이루어지고, 변화와 혁신, 그리고 적응의 사이클이 언제나 자연스럽게 적용될 수 있는 체계가 되어야 할 것이다.

20세기에 잘 나가던 기업들이 21세기형 조직으로 탈바꿈할 수 있을까?  그리 쉽지는 않을 것이다.  혁신가의 딜레마는 기술 뿐만 아니라 경영에도 적용된다.  과거의 경영원칙에 대한 파괴적인 혁신을 할 수 없는 조직의 경쟁력은 급속도로 감퇴하는 것을 피할 수 없을 것이다.


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미래는 하이컨셉, 하이터치의 세계라고 합니다. 너무 메마르고 딱딱한 이야기보다는 글로벌 시대에 어울리는 세계 각국의 이야기, 그리고 의학과 과학을 포함한 미래에 대한 이야기의 세계로 여러분을 초대합니다.

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최근 1인 창조기업에 대한 관심이 부쩍 높아지고 있습니다.  이는 일시적인 현상이라기 보다는, 경기가 회복되더라도 지속될 가능성이 높은 사회변화의 양상으로 보아야 할 가능성이 많습니다.  반드시 1인은 아니더라도 창의적인 기획력을 가진 소수의 사람들이 회사를 만들고, 이를 운영하는 상황이 많아질 것이며 서로의 협업과 기존의 조직들과의 상호작용을 통해 우리 사회가 보다 건전하게 발전할 수 있도록 보다 많은 고민이 필요합니다.  
이런 변화는 우리나라에서만의 상황은 아닙니다.  미국에서는 우리보다 훨씬 먼저 이런 고민들이 시작되었고, 소위 프리에이전트나 프리랜서로 칭하는 1인 사업자들이 점점 많아지고 있으며, 이들의 역할도 점점 커지고 있습니다.  그런데, 1인 창조기업이 성공하려면 어떻게 해야 할까요?  물론 좋은 창업아이템과 역량이 있어야 하겠지만, 1인 창조기업에도 경영이 필요합니다.  자칫 자신이 직접 한다는 것 때문에 나태해지기도 쉽고, 쉽게 포기할수도 있기 때문에 마음을 다잡고 철저하게 경영하지 못한다면 결국 1인 창조기업은 파산하게 될 것입니다.

아직까지 국내의 1인 창조기업과 관련한 세미나나 교육 등은 사례 중심의 창업 아이템을 찾기 위한 것에 집중되어 있는데, 이번 포스팅에서는 1인 창조기업의 경영과 관련한 부분에 대한 글을 써볼까 합니다.  가장 많이 참고한 자료는 1인 창조기업으로 성공적인 삶을 살고 있으면서, 자신의 경험을 글로 정리해서 공유하고 있는 크리스 가렛(Chris Garrett)의 블로그입니다.  링크는 이 포스트 하단에 걸려 있으니, 이를 직접 참고하시는 것도 많은 도움이 되시리라 믿습니다.


분명한 목표를 정하라

무엇보다 중요한 원칙은 자신이 무엇을 하려고 하는지 분명한 목표를 정하는 것입니다.  일을 하다가 보면 다양한 기회가 올 수 밖에 없는데, 자신이 무엇을 하려는지에 대한 목표를 정해두지 않으면 바람에 흔들리는 갈대처럼 이리저리 흔들리다가 뚜렷한 성과를 내지 못하게 될 가능성이 많습니다.  뚜렷한 목표가 있을 때에는 기회가 왔을 때 이를 잘 평가해서 확실히 잡을 것인지, 아니면 흘려보낼 것인지에 대한 분명한 판단을 할 수 있습니다. 


기회가 왔을 때, 잡을 준비를 해라

목표를 정했다면, 기회가 왔을 때 잡아야 하는데 이를 위해서는 준비가 철저히 되어 있어야 합니다.  목표가 맞을 때라도 역량이 없고, 준비가 되어있지 않은 경우에 섣불리 시작하면 실패의 확률이 높아질 수 밖에 없습니다.  그리고, 역량이 있고, 준비가 되어있는 사람의 경우에는 좋은 기회라면 잡아야 합니다.  의외로 많은 1인 창조기업들이 좋은 기회가 있을 때 적극적으로 뛰어들어야 함에도 이를 저울질하다가 시기를 놓치는 경우를 많이 보는데, 결국 나중에 후회하기 보다는 1인 창조기업이 가진 최고의 장점인 과단성과 신속함을 앞세워 시도를 해보는 것이 좋습니다.  특히, 실패를 하더라도 그를 통해 얻는 경험이 있으며, 타격은 대기업은 물론, 여러 명이 같이 하는 작은 회사보다도 훨씬 적기 때문에 빠른 실행력은 1인 창조기업의 핵심역량으로 가장 중요시할 필요가 있습니다.  '이런 경우', '저런 경우' 를 모두 따지다가는 결국 기회는 떠나가 버릴 것입니다.

물론 가장 기본적인 위험-보상(risk-reward) 분석은 하는 것이 좋습니다. 그리고, 최악의 시나리오와 최선의 시나리오를 따져보는 정도의 신중함은 필요합니다.


구체적인 행동의 원칙을 세운다.

전체적인 목표가 있더라로 구체적으로 어떤 것을 할 것이고, 어떤 것을 하지 않고 피할 것인지에 대한 원칙을 정하는 것이 좋습니다.  몇 가지 참고할만한 원칙으로는 다음과 같은 것들이 있습니다.

  • 결과를 만드는 일을 한다 - 조직에 있을 때에는 일을 현명하게 하거나 열심히 한다고 커다란 보상의 차이가 있지는 않지만, 혼자서 일을 할 때에는 엄청난 차이가 난다.  또한 자신의 판단에 따라 일을 하기 때문에 모든 일에 대한 일정정도의 결과는 반드시 나타나기 마련이며, 이런 결과에 대해 자신이 책임을 질 수 있는 자세가 중요하다.
  • 자신이 정말 좋아하는 사람들과 일을 한다 - 동료는 언제나 소중하다.  직장에서의 동료는 자신의 결정에 따라 바꿀 수 있는 것이 아니지만, 1인 창조기업의 경우 고객을 포함하여 함께 일하는 사람은 자신이 결정한다.  결과도 중요하지만, 1인 창조기업 역시 혼자서 할 수 있는 것은 아무것도 없는 법.  정말 좋아하는 사람들과 열정을 불태우면서 일을 할 수 있는 것을 최우선의 목표로 한다.
  • 자신만의 목표와 스케쥴을 정한다 - 구체적인 할 일의 목록과 이를 수행하기 위한 목표, 그리고 스케쥴을 세우지 않으면 안된다.  특히 개인의 생활을 모두 관리하는 만큼, 이를 모두 고려한 적절한 업무 및 스케쥴 관리는 매우 중요하다.  과도한 욕심으로 모든 일을 하겠다고 해서는 안된다.  휴식과 재충전에 필요한 시간도 반드시 염두에 두어야 한다.
  • 새로운 곳에 가고, 새로운 사람을 만난다 - 기존의 인맥이나 알고 있는 산업, 그리고 장소 등에 집착하지 말고 가능한 새로운 영역을 탐구해서 자신의 역량을 펼칠 수 있는 곳을 끊임없이 탐구해 본다.  역량이 있고, 찾는 사람이 있다면 무엇이든 두려워하지 말라.
  • 고객들을 자주 만난다 - 비록 어떤 계약을 맺거나, 사업의 관계로 엮이지 않았다 할지라도 언제나 나에게 도움이 되거나, 나의 발전을 자극할 수 있는 많은 고객들을 만나는 것이 좋다.  비록 공짜로 아이디어를 주거나 자문을 하는 것처럼 보이더라도 이것이 어디로 사라지는 것은 아니다.  
  • 실패를 두려워하지 말라 - 어떤 프로젝트도 완벽하게 성공한다는 것은 거의 어렵다.  정도의 차이가 있어서 그렇지 이런저런 실패를 경험하기 마련이고, 우리는 실패를 통해 많이 배우게 된다.  그러므로, 기본적으로 실패를 두려워하지 말아야 한다.  


한계를 명확히 인식하고, 필요하면 변신하라.

1인 창조기업은 일반 기업과 같은 방식으로 운영할 수 없습니다.  속성 상 기본적으로, 1. 나 자신이 있을 때만 비즈니스가 굴러가며, 2. 자신의 범위를 넘는 크기로 확장할 수 없으며, 3. 가족과 건강 상의 문제가 발생할 경우 위기대응이 안됩니다.  슬프지만 이런 한계를 명확히 인식하지 못하고 폭주하게 되면 뒷감당을 할 수가 없습니다.  

비즈니스 모델은 적은 수의 고객들과 심화된 관계를 유지하면서, 이들이 어느 정도 이런 위험과 한계에 대해 이해하고 도와줄 수 있는 신뢰를 쌓거나, 많은 수의 고객들에게 보다 낮은 비용으로 더 나은 서비스나 제품을 제공하는 것으로 크게 나누어볼 수 있습니다.  적은 수의 고객들에게 높은 수준의 서비스를 제공하는 것이 좋아 보이지만, 이들과의 관계가 틀어지거나 잘 맞지 않는 경우가 생겨난다면 이것이 위험요소가 될 수 있습니다.  많은 수의 고객들을 대상으로 하는 경우라면 경우에 따라서는 여러 명과 협업하는 기업화도 반드시 고려해 보아야 합니다.  1인 창조기업을 고집하기 보다는, 명확한 한계를 인식하고 상황에 맞는 판단을 내리는 유연함이 중요합니다.


돈 보다는 장기적인 영향력을 더욱 염두에 둔다.

당장 먹고살기 힘든 경우에는 쉽지 않은 결정이지만, 당장의 돈 벌이 보다는 보다 장기적인 효과를 생각하는 버릇을 들이는 것이 좋습니다.  1인 창조기업을 한다고 눈앞에 돈벌이에만 눈이 어두워서 적은 시간을 투자해서 많은 돈을 벌 수 있는 일만 해서는 그 생명력이 길지 못합니다.  가능하면 노력을 한 결과가 쌓이고, 이것이 이후에 부차적인 새로운 기회 또는 결과를 만들어 낼 수 있는 일을 선택하도록 하는 것이 좋습니다.  

같은 맥락에서 처음에 다소의 노력이 들어가는 일이고, 경제적인 보상은 적더라도 일단 자신의 시간을 투자해서 무엇인가를 만들어 놓으면, 이후에 비슷하거나 연관된 일을 하게 될 때 추가로 투입되는 자원은 매우 적습니다.  이렇게 장기적인 효과를 감안한 전략적 결정을 내리는 것이 중요합니다.

보상에는 금전적인 보상도 있겠지만, 얼마나 즐겁게 일을 할 수 있으며, 좋은 사람들을 만나고, 이들과 사회적 가치를 만드느냐도 매우 중요합니다.  비록 돈 한푼 받지 못한다 하더라도 이런 작업을 통해 새로운 기회를 얻을 수도 있고, 자신의 경험도 훨씬 늘게 됩니다.  


무엇을 만들어야 하는가?

크리스 가렛의 블로그 포스트에서 가장 인상적인 부분이었습니다.  비록 정형화된 경영에 대한 글을 아니었지만, 자신의 경험을 바탕으로 무엇을 만들기 위해서 일을 하는가?에 대한 정리는 저에게도 그대로 통용되는 것들이라서 매우 유익했습니다.  모두와 함께하기 위해 간단하게 정리해 봅니다.

  • 콘텐츠와 청중 (Content and Audience) - 콘텐츠는 사람들의 주목을 끌 수 있는 가장 중요한 핵심역량이다.  또한, 이를 통해 고객들을 끌어들일 수 있다.  그러므로, 콘텐츠의 생산을 게을리해서는 안된다.  그것이 어떤 형태이든 말이다.  콘텐츠는 또한 쌓여서 가장 소중한 개인자산이 된다.  또한, 자신의 콘텐츠를 즐기는 많은 청중들을 소중히 여겨라.  이들이 결국에는 자신에게 가장 중요한 자산이 되며 고객이 될 것이다.
  • 네트워크 (Network) – 강한 네트워크가 없다면 좋은 기회를 얻기 힘들다.  좋은 동료들을 만나고, 자신과 생각을 같이 하는 사람들의 네트워크를 조직하고 이들과 생각을 교류하는 것은 그 어떤 것보다도 중요한 일이다.  인간은 결국 사회적 동물이고, 네트워크를 통해 개인은 발전한다.
  • 프로모션 (Promotion) – 콘텐츠를 만들었다고 해도, 이를 실제로 사업과 연결할 수 있는 프로모션 활동을 하지 못한다면 좋은 기회를 만나기 힘들다.  다양한 방식의 프로모션에 대해서 거부감을 가지지 말고 당연한 것으로 받아들이자.  
  • 파트너 (Partners) – 혼자서 일을 하는 것 보다는 파트너가 있다면 훨씬 나은 제품과 서비스를 만들 수 있으며, 영향력도 확대할 수 있다.  또한, 훨씬 강한 동기부여도 가능하다.  그러므로, 파트너를 만들고 이들과 협업하는데 인색하지 말자.  백짓장도 맞들면 낫고, 협업은 단순한 합 이상의 결과를 만들어낼 수 있다.
  • 시스템 (Systems) – 일이 익숙해지면, 가능하다면 확장이 가능한 시스템을 만들어 보려고 노력한다.  보다 많은 사람들에게 접근하고, 이를 정형화하는 시스템화가 진행이 된다면 보다 커다란 사회적 가치의 창출이 가능하다.  시스템에도 여러가지가 있겠지만, 사람들을 매료시키고, 안정화시키고, 변화시키며, 자신의 약속을 실현시킬 수 있는 모든 것들이 가능할 것이다.  블로거라면 블로그 시스템에 대한 투자를 해야할 것이고, 더 나은 소셜 시스템이 등장했다면 이를 적극적으로 활용하는 것도 이런 시스템을 만드는 노력의 하나가 될 것이다.  


1인 창조기업이라고 해서 자기 마음대로 무계획적으로 행동한다면 성공하기 힘듭니다.  개인에 대한 경영원칙은 조직의 경영과는 다르기 때문에 전통적인 경영이론이 적용되는 것은 아니지만, 여기서 언급한 가장 기본적인 수준의 원칙이라도 지킨다면 성공의 가능성은 그만큼 높아질 것입니다.  앞으로 1인 창조기업에 대한 경영이론에 대해서도 더욱 많은 고민과 연구가 필요한 듯 합니다.  물론 성공하는 사람들의 사례가 많이 쌓여야 이런 것들고 가능하겠지요?


참고자료


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미래는 하이컨셉, 하이터치의 세계라고 합니다. 너무 메마르고 딱딱한 이야기보다는 글로벌 시대에 어울리는 세계 각국의 이야기, 그리고 의학과 과학을 포함한 미래에 대한 이야기의 세계로 여러분을 초대합니다.

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Zappos라는 회사를 아시나요?  Zappos라는 말은 스페인어인 zapatos에서 유래된 것으로 신발을 의미하는 단어입니다.  Zappos.com은 주로 신발에 초점을 맞춘 전자상거래 회사로 본사는 미국 네바다 라스베가스 인근의 도시인 헨더슨에 있습니다.  1999년 설립되어서 신발관련한 전자상거래 회사로 최대의 회사로 성장하게 되었고, 2008년에는 매출액이 $10억 달러를 돌파하는 경이적인 성과를 기록했습니다.  2009년 7월 22일, 아마존이 Zappos를 인수한다는 뉴스가 나왔습니다.  매입가격은 $9.4억 달러로 높게 평가를 받았습니다.

Zappos의 비지니스 성공신화 자체도 재미있지만, 이 회사는 여러모로 공부하고 배울 거리가 많은 회사입니다.  회사의 모토자체가 "행복을 전달한다 - Delivering Happiness" 입니다.  여기에는 고객들 뿐만 아니라 이 회사에서 일하는 모든 직원들에 대한 행복이 포함되어 있습니다.  


타고난 장사꾼, Tony Hsieh

Zappos의 CEO인 Tony Hsieh는 타고난 장사꾼입니다.  1994년 대학 구내에서 피자를 파는 것으로 사업을 시작했던 그는, 온라인 광고회사인 LinkExchange를 1996년에 설립하여 1998년 마이크로소프트에 $2억 6500 만달러에 매각하는 대박을 터뜨립니다.  뒤이어 1999년 엔젤 투자기관인 Venture Frogs가 Zappos에 투자하면서 Zappos의 CEO로 선임이 되어 오늘날까지 끌어오면서, 결국 최근 아마존에 고가에 매각하는 성과를 냈습니다.

Zappos는 최고의 온라인 쇼핑 서비스로 정평이 나 있습니다.  특히 굉장히 빠르면서도 돈을 받지 않는 배달 정책과, 제품이 마음에 들지 않아서 다시 돌려받는 배달에도 전혀 비용을 받지 않는 파격적인 서비스를 통해 그 팬층을 넓혀 나갔습니다.  그 뿐만 아니라 온라인 매장에서 1,000개가 넘는 브랜드의 90만 개가 넘는 품목수를 자랑할 정도로 다양한 선택권을 소비자들에게 주면서도 서비스의 질은 최상으로 유지하는 혁신경영의 사례로 여러차례 언론에 소개가 되기도 하였습니다.


단골을 만들어내는 서비스

Zappos가 이렇게 성공을 하게 된 데에는, 단골 고객들이 많았다는데 그 이유가 있습니다.  Zappos에서 한번 쇼핑을 한 고객은 다시 돌아오는 비율이 다른 온라인 쇼핑몰에 비해 훨씬 높습니다.  전체의 75% 정도의 판매가 한번 이상의 구매를 한 단골고객에 의해서 이루어지며, 판매액수 역시 단골고객에서 더 높습니다.

단골들은 단순히 자신들만 물건을 사는 것이 아니라, 구전효과를 통해서 주변 친구들이나 지인들로 하여금 Zapppos에서 물건을 구매하도록 강력하게 추천을 하는 마케팅 활동까지 적극적으로 뛰어들게 하여 놀라운 속도로 성장을 하는데 큰 견인차가 되었습니다.

이렇게 단골을 만들 수 있었던 데에는, 다른 온라인 쇼핑몰에서는 볼 수 없었던 놀라운 경험을 선사하기 때문이었는데, 그 중에서도 주문 당일 밤에는 배송이 시작되는 놀라운 배송시스템이 가장 큰 위력을 발휘했습니다.


단단한 조직 문화, 즐거운 직장, 그리고 열정

Zappos가 이렇게 대단한 서비스를 할 수 있게 만든 것은, 결국 내부 직원들이 그만큼 열정을 가지고 즐겁게 일하게 만들 수 있었기 때문입니다.  핵심가치와 문화와 관련된 트레이닝을 위해 모든 직원들이 5주 정도의 핵심역량 및 조직문화, 고객서비스와 창고관리에 이르는 교육을 전체적으로 받고, 전직원들에 대해 수시로 인터뷰를 통해 문제점을 파악하고, 이를 해결하는 노력을 기울였으며, 트위터를 적극적으로 활용하도록 해서 직원들이 회사의 가치를 외부에 알리고, 동시에 회사 조직원들의 소리도 실시간으로 들을 수 있는 창구로 적극 활용한 점이 눈에 띕니다.

즐거운 문화를 위해서는 고객과 함께 직원들이 마음껏 놀 수 있는 즐거운 이벤트를 많이 조직했습니다.  회사 내부에 재미라는 요소를 도입해서, 임직원들이 재미있게 모이고 떠들고 놀 수 있도록 하였고, 이런 문화를 Zappos를 아끼는 고객들과 함께 누릴 수 있도록 하여 자연스럽게 고객들이 Zappos의 열광적인 팬이 되도록 만들었습니다.  

Zappos는 모든 것을 개방하는 것으로 유명합니다.  그들의 트위터 계정도 활발하게 이용되지만, 전세계의 방문자들로 하여금 창고와 일하는 오피스 등을 방문하는 것을 적극적으로 장려하였고, 직원들이 자발적으로 회사에 대해 다양한 소셜미디어 등을 통해 소개할 수 있도록 하였습니다.


Zappos의 10대 핵심가치

이 회사의 장점에 대해서는 정말 여러가지를 이야기할 수 있겠지만, 회사의 10대 핵심가치(core values)만 보더라도 이 회사가 다른 회사와 어떻게 차별화되는지 잘 이해를 할 수 있습니다.  이 가치들은 Zappos에만 적용될 수 있는 것은 아닙니다.   다른 기업들도 얼마든지 채용할 수 있는 일반적인 것들이지만, 기존의 전통적인 기업들이 보여주던 그것과는 판이하게 다릅니다.  그 내용을 살펴보면, 다음과 같습니다.

  1. Deliver WOW Through Service ("와"하는 감탄사가 나올 정도의 서비스를 한다)
  2. Embrace and Drive Change (변화를 포용하고 추진한다)
  3. Create Fun and Little Weirdness (재미를 창조하고, 이상한 행동은 하지 않는다)
  4. Be Adventurous, Creative, and Open-Minded (모험적이고, 창조적이며, 개방적인 마음을 가져라)
  5. Pursue Growth and Learning (성장과 학습을 추구한다)
  6. Build Open and Honest Relationships with Communication (소통을 통해 개방되고 정직한 관계를 구축한다)
  7. Build a Positive Team and Family Spirit (긍정적인 팀과 가족과 같은 관계를 구축한다)
  8. Do More with Less (적게 일하고, 많은 것을 성취하라)
  9. Be Passionate and Determined (열정적이고, 결연한 의지를 가져라)
  10. Be Humble (겸손하라)

다른 설명이 필요없을 정도의 강렬한 인상이 느껴지지 않습니까?  이러한 핵심가치를 지키기 위해 실제로 회사를 운영했기에 언제나 회사가 가족적이면서, 강한 에너지를 분출할 수 있었고, 고객들과도 같은 에너지와 열정을 호흡할 수 있었기에 오늘날의 대성공을 만들어낼 수 있었던 것입니다.


행복을 전달하는 회사

말로만 행복을 전달하는 것이 아니라, 실제로 Zappos의 경영이념의 핵심이 바로 행복을 전달하는 것입니다. 누구에게?  고객들과 직원들에게 입니다.  이를 위해서, 무엇이 행복인지에 대해서도 다들 열심히 고민합니다.  그리고, 자신들의 행복을 위해 최선을 다하고, 다른 사람들의 행복을 위해서도 최선을 다합니다.  그것이 이 회사가 성공하게 만든 원동력입니다.

그래서일까요?  Zappos에서는 행복에 대한 과학적인 분석과 행복의 심리학과 관련한 강좌, 그리고 토론과 연구를 통해 정말 높은 수준의 정보들이 있습니다.  행복의학이라고 말할 수 있는 긍정심리학(positive psychology)의 최신 이론들이 대부분의 직원들을 위해서 개방되어 있는 것입니다.  이러한 단단한 백그라운드와 자신들도 이미 행복을 느끼고 있는 사람들로 구성된 조직이기에 자연스럽게 행복을 쉽게 전달할 수 있게 됩니다.


그에 비하면, 아직도 우리나라의 직장문화는 너무나 경직되어 있다고 밖에 말할 수 없을 것 같습니다.  1,300명이 넘는 종업원을 가진 회사가 이렇게 자유롭고 행복한 조직문화로 대단한 성과를 내고 있는데, 어째서 우리나라에는 아직도 일본식 관리체계에 의한 기업문화만 판을 치고 있는 걸까요?  물론, 제조업 중심의 납기와 생산에 대한 관리라는 측면에서 그동안의 기업문화를 이해못할 것은 아닌 듯 합니다.  하지만, 정말 미래에도 성공하는 기업이 되려면, 특히 서비스와 창의성, 기획력이 더욱 중요해지는 미래형 비즈니스의 성공을 위해서는 기업의 경영 마인드부터 바뀌어야 할 것입니다.  

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미래는 하이컨셉, 하이터치의 세계라고 합니다. 너무 메마르고 딱딱한 이야기보다는 글로벌 시대에 어울리는 세계 각국의 이야기, 그리고 의학과 과학을 포함한 미래에 대한 이야기의 세계로 여러분을 초대합니다.

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제가 제일 좋아하는 작가이자 열정적인 강연으로 유명한 다니엘 핑크(Daniel Pink)가 올해 9월 영국 옥스포드에서 열린 TED Global 에서 한 강연 비디오가 TED 홈 페이지에 공개되었습니다.  하이컨셉 & 하이터치라는 저의 블로그 역시 그의 베스트셀러인 "새로운 미래가 온다"에서 컨셉을 가져온 것인데, 이번 옥스포드에서의 강연 역시 저의 기대를 저버리지 않았습니다.  아직 번역본이 올라오지는 않았는데, 많은 분들과 내용을 공유하고 싶은 마음에 이렇게 간단히 그의 강연을 요약한 내용과 함께 비디오를 보여드릴까 합니다.  


촛불의 문제

그는 이 강연에서, 촛불의 문제라는 유명한 문제를 푸는 과정에 대한 설명을 합니다. 1945년 Karl Duncker라는 심리학자가 만든 문제로 방에 촛불과 약간의 성냥, 그리고 압정을 주고 촛농이 테이블에 떨어지지 않도록 촛불을 벽에 붙여보라는 문제입니다.  정답은 아래 그림과 같이 박스를 벽에 붙이고 초에 불을 붙이면 되는 것입니다.  쉬워 보이지만, 의외로 대부분의 사람들은 압정을 이용해서 초를 벽에 붙이려고 하거나, 초를 녹여서 벽에 붙이려고 하지, 상자를 이용할 생각을 잘하지 못합니다.  이를 functional fixedness 라고 하는데, 이를 극복해야 창의성이 나온다고 하지요? 

그렇지만, 오랫동안 시간을 주고 기다리면 결국 답을 찾는 사람들이 나옵니다.  못푸는 문제는 아니지만, 일단 자신이 가지고 있는 선입견을 깨고 창의력을 발휘하는데 다소의 시간이 걸린다는 것을 의미합니다.




인센티브는 창의성을 막는다?

이 촛불의 문제를 주고서, 프린스턴 대학의 Sam Glucksberg가 인센티브의 역할을 알아보기 위한 실험을 수행하였습니다.  한 그룹에게는 시간을 잰다고 하고 사람들에게 그냥 문제를 풀어보라고 했고, 다른 그룹의 사람들에게는 빨리 문제를 푼 25%에게 5달러를 주고, 가장 빨리 문제를 푼 사람에게는 20달러를 준다고 하였습니다.  결과는 어땠을까요?

놀랍게도 인센티브가 걸린 그룹이 그렇지 않은 그룹에 비해 문제를 푸는데 시간이 3.5분이 더 걸렸습니다.  이는 일반적으로 인센티브를 주거나, 보상을 해줄 때 효율이 높아진다는 일반적인 경영의 원칙과 상당한 괴리가 있는 결과입니다. 이 문제의 결과에서는 인센티브를 준다고 했을 때 되려 사람들의 자유로운 생각과 창의력을 막는 결과가 나온 것입니다.

이러한 결과를 보다 명확히 하기 위해, 그 뒤에도 여러 차례에 무려 40여년에 가까운 실험이 이루어졌지만 결과는 크게 달라지지 않았습니다.  이 결과는 상당히 많은 경우에 있어서 인센티브로 사람들을 유도하는 것이 잘 동작하지 않을 뿐 아니라, 어떤 경우에는 해롭기까지 하다는 것을 의미합니다.  그럼에도 불구하고, 이러한 중요한 사회과학적인 연구결과가 현재까지도 엄청나게 무시되고 있습니다.

유명한 경제학자인 Dan Ariely는 MIT 학생들을 대상으로 재미있는 실험을 하였습니다.  학생들에게 창의성과 운동능력, 그리고 집중력이 중요한 게임들을 여럿 나누어 주고 이를 하도록 하면서, 수행결과에 따라 3단계의 보상을 해주는 실험입니다.  결과는 어땠을까요?  운동능력이 중요한 게임의 경우 보상이 클수록 더 좋은 결과가 나왔습니다.  그런데, 창의성이 필요한 게임은 되려 보상이 클수록 결과가 좋지 않았습니다.  이 연구는 다양한 게임들과 문화적 차이까지 고려해 가면서 대단히 많이 수행되었는데, 결과는 같았습니다.  보상을 많이 할수록 수행결과는 좋지 않았습니다.  이 연구는 미국 FRB(Federal Reserve Bank)가 스폰서를 한 실험입니다.

런뎐정경대학(London School of Economics. LSE)에서도 비슷한 종류의 시도가 있었습니다.  LSE의 경제학자들은 바로 2009년 8월에 금전적 보상을 이용한 51개의 연구결과를 모아 발표를 했는데, 결론은 "경제적 인센티브가 전반적인 수행효율에 부정적인 영향을 미친다"는 것이었습니다.


내적 동기부여의 중요성

동기부여는 비즈니스를 하는데 있어서 가장 중요한 원칙입니다. 동기부여에는 외적인 것과 내적인 것이 있는데, 대부분의 경우 외적 동기부여를 통해서 비즈니스에 적용을 하게 됩니다.  소위 당근과 채찍 전략을 통해  종업원들에게 일을 하도록 만드는 것입니다.  이런 전략은 대부분의 20세기적인 작업에 잘 먹혔습니다.  그런데, 21세기에 들어서면서 이런 단순한 보상과 벌칙을 이용한 접근방법이 잘 작동하지 않는 영역들이 생기기 시작한  것입니다. 

예를 들어, 앞서 예를 든 촛불의 문제에서 압정을 상자 밖에 내놓았을 때에는 인센티브를 주는 그룹이 훨씬 문제를 빨리 풀었습니다.  왜일까요?  압정이 상자 바깥에 나와 있으면 사람들이 쉽게 상자를 이용할 생각을 하기 때문입니다.  다시 말해서 별로 창의력을 발휘하지 않아도 되는 상황인 것입니다.  이는 머리를 그다지 많이 쓰지 않고, 일상적인 일을 하는 경우에는 인센티브 전략이 잘 먹히지만, 창의적인 작업을 하는 경우라면 인센티브 전략이 되려 사고의 경직을 유발한다는 것을 의미합니다.

인센티브와 보상은 집중을 하거나, 포커스를 맞추는데 도움을 줍니다.  그렇기 때문에, 대량생산이나 효율을 중시하는 많은 산업에 있어서 잘 먹히는 전략입니다.  그렇지만, 창의적인 아이디어가 중요한 일이 주어졌을때,  이런 시스템은 되려 사람들의 사고를 넓히지 못하고,  장애요소로 작용한 것입니다.


미래를 준비하는 기업의 전략은?

앞으로 미래를 준비하는 기업이라면, 무엇보다 창의적인 기획력이 중요한 경우가 많습니다.  그런 기업에 종사하는 사람들에게 일상적으로 하는 좌뇌 집중적인 일들, 예를 들어 회계나 재무분석, 단순한 컴퓨터 프로그래밍 작업, 아웃소싱하거나 자동화로 해결할 수 있는 문제들의 비중이 점점 줄어들고, 동시에 그런 종류의 일에 종사하는 사람들은 대우가 낮아질 수 밖에 없습니다.  그에 비해, 보다 창의적이고, 개념적인 능력이 중요한 사람들은 날이 갈수록 대우를 받고 기업의 가치도 훨씬 크게 높여주게 됩니다.

그렇다면, 실제로 이런 창의적인 작업의 효율을 높여주는 것은 어떤 것일까요?  바로 내적인 동기부여입니다. 좋아하고, 문제를 풀고 싶어하고, 중요한 것을 알고 매달릴 때 돈을 주고 살 수 없는 그런 효과가 나타나는 것입니다.  이는 비즈니스를 하고자 하는 많은 미래의 경영자들에게 중요한 시사점을 안겨줍니다.  다니엘 핑크는 자율성(Autonomy)과 목표의식(Purpose), 그리고 잘하려는 의지(Mastery)를 새로운 미래의 경영 운영체제의 3가지 요소로 꼽았습니다.  저도 크게 다르지는 않습니다만, 열정(Passion)을 불어넣을 수 있을지 여부가 좌우한다고 생각합니다.

그 중에서도 자율성(Autonomy)은 지금까지의 고정관념화 되어 있는 기업의 관리(management)라는 것을 많이 바꾸어야 하기 때문에 가장 중요하다고 할 수 있을 것 같습니다.  전통적인 기업 관리 및 경영전략은 그동안 훌륭한 성과를 이루어 냈습니다. 그렇지만, 적절하게 자신이 보상을 받을 수 있고, 마음대로 자신의 역량을 펼칠 수 있는 환경이 주어진다면 훨씬 커다란 성과를 만들어낼 수 있습니다.  큰 돈이 필요한 것이 아닙니다.  환경이 더욱 큰 역할을 한다는 것입니다.

이런 원칙을 적절히 활용해서 성공한 사례는 Atlassian 이라는 호주의 소프트웨어 회사와 구글이 보여준바 있습니다.  Atlassian의 경우 일년에 최소한 몇 차례 24시간 동안의 휴가를 주면서, 하고 싶은 것 아무거나 다 해보고 오도록 합니다.  그런데, 놀랍게도 소프트웨어에 숨어 있는 풀지 못했던 버그나 기발한 아이디어 등은 이런 자율적인 휴식의 기간 뒤에 대부분 풀리고 제시되게 되었습니다.  그리고, 다같이 모여서 이러한 의견들을 나누는 시간을 가지고, 모두가 다같이 맥주를 마시는 이벤트를 행합니다.  구글의 경우에는 그 유명한 8:2 법칙이 있습니다.  자신이 일하는 20%의 시간은 아무거나 자신이 하고 싶은 프로젝트를 위해 투자하는 것이죠.  놀랍게도 Gmail, Google News, Orkut 등의 훌륭한 서비스들이 이러한 개인의 20% 프로젝트에서 춣발한 것들입니다.


위키피디아와 오픈소스 소프트웨어의 성공 역시 이러한 내적 동기부여에 의한 것들입니다.  그리고, 최근 우리는 트위터를 통해 이러한 내적 동기부여에 의한 협업이 얼마나 엄청난 일들을 많이 만들어낼 수 있는지 목도하고 있습니다.  실시간 협업도구 및 플랫폼과 인간중심의 네트워크가 형성되고, 적절한 보상만 주어진다면, 최대한의 자율성을 주고 내적동기를 촉발시키는 것이 미래형 기업을 이끌어가는데 가장 중요한 경영의 원리가 될 것이라 확신하고 있습니다.  자본이 아니라 사람이 끌어가고, 열정이 끌어가도록 어떻게 만들 수 있을까?  이것들이 미래형 기업을 경영하려고 하는 경영자들이 고민해야할 가장 큰 숙제입니다.  




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미래는 하이컨셉, 하이터치의 세계라고 합니다. 너무 메마르고 딱딱한 이야기보다는 글로벌 시대에 어울리는 세계 각국의 이야기, 그리고 의학과 과학을 포함한 미래에 대한 이야기의 세계로 여러분을 초대합니다.

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