최근 세계의 관점으로 시각을 넓혀서 보면, 선진국들의 부는 늘어가고, 못사는 나라들은 날이 갈수록 가난에 시달리고 있는 글로벌 양극화가 진행되고 있습니다.  이런 현상은 국가간의 격차 뿐만 아니라, 하나의 나라 내에서도 계층간 격차가 커지고 있으며 이것이 가장 중요한 사회적 문제로 부각되고 있습니다.

그에 비해 인구는 못사는 나라일수록 빨리 증가하고, 되려 선진국들은 인구감소와 이에 따른 미래성장 동력을 찾는 문제로 골머리를 싸매고 있습니다.  동시에 전세계가 공히 세계온난화와 자연재해에 따른 피해도 급증하고 있으며, 교통의 발달로 나라를 옮겨다니는 이민자들이 급증하면서 또다른 사회문제화가 진행되고 있는데, 이런 현상은 시간이 지날수록 심화되고 있어 또다른 사회의 불안요인이 되고 있습니다.  저소득층의 증가와 고령화로 인한 전반적인 건강문제와 의료비용의 증가는 또 하나의 고민거리를 안겨주고 있습니다.  

기술발전은 과거에 생각하지 못한 속도로 진행되고 있고, 사회의 복잡성이 증가하면서 과거의 비교적 단순했던 사회체제가 이런 사회변화의 속도를 따라잡지 못하는 현상으로 인해 제도와 기존의 질서에 대한 불만이 높아가게 되고, 궁극적으로 이런 불만요소가 쌓이면 사회의 전반적인 안정성을 깨트릴 수 있는 위협요인이 될 수 밖에 없습니다.

이런 와중에 인터넷이 등장하면서 과거에는 없었던 수많은 새로운 서비스와 경험의 가능성이 열리고 있고, 제품과 서비스의 개인화가 보다 정교하게 진행될 수 있게 되었습니다.  소셜 미디어는 수많은 사람들의 직접적인 소통의 채널을 열었고, 소셜 미디어의 규칙은 과거보다 훨씬 강력한 투명성(transparency), 효율성(efficiency) 등을 요구하고 있으며, 이런 정신은 인터넷과 무관한 전통산업으로 파생이 되면서 새로운 세상의 규칙과 문화의 탄생으로 나타나게 될 것입니다.  이를 Sylvain Cottong 은 글로벌 문화위기(global cultural crisis) 또는 가치와 행동의 위기(crisis of values and behaviors)로 표현하였습니다.

이런 세상의 변화에서 결국 가장 명확한 것은 아이러니지만 불확실성과 변화이며, 지속적인 불확실성과 변화가 가장 확실한 세상의 변화방향이 되어가고 있기 때문에 이를 포용할 수 있는 새로운 세상의 규칙과 문화를 받아들이지 못한다면 결국 미래에 적응하기 어렵게 될 것입니다 (Certainty of Uncertainty).  

이를 극복하기 위한 가장 중요한 방법론이 바로 "개방형혁신 (Open Innovation)"일 것입니다.  회사, 조직, 더 크게는 국가나 세상이 이런 변화의 물결을 담아내지 못한다면 결국 위기에 직면하게 될 것입니다.  그렇지만, 현재 우리의 생활이나 비즈니스는 너무나 급격한 변화를 견디기 어렵습니다.  이를 극복하기 위한 또 하나의 선택으로 디자인 씽킹(design thinking)을 일종의 관리 패러다임(management paradigm)으로 생활의 마음가짐과 일종의 방법론으로 이용한다면 어떨까요?  오늘은 이에 대한 글입니다.


미래의 관리 패러다임의 변화

관리 패러다임과 이론은 인류역사에 있어서 지배의 문화 (ruling culture)와 밀접한 연관성을 가지고 있습니다.  초기 농경사회에서 산업사회가 되기 이전까지는 부족과 국가의 중앙집중적인 지배구조가 가장 중요하였고, 이때에는 일사분란하게 움직이고 반란이 일어나지 않도록 감시하되, 적절한 인센티브를 통해 민심을 다스리는 것이 가장 중요한 관리 패러다임이었습니다.  산업혁명 이후에는 폭발적인 생산력 증대가 이루어지면서, 지배는 기업이나 기관 단위로 이루어지게 되며, 생산의 효율화가 가장 중요한 목표가 됩니다.  이때 생겨난 것이 매우 분석적이고 논리에 의존한 관리 패러다임으로 이런 패러다임이 현재까지도 대부분의 사회영역에 적용되고 있습니다.  그러나 이러한 패러다임은 앞으로 미래의 패러다임에는 적합하지 않습니다.  미래의 관리 패러다임은 인간중심적이면서, 투명하고, 직관적이며, 보다 즐겁고 많은 사람들이 보편타당하게 받아들일 수 있는 가치를 중시하는 방향으로 발전하게 될 것입니다.

과거에는 제품으로 통칭되는 제조업 기반의 산업이 튼튼한 밑바탕으로 작동했다면, 앞으로는 경험(experience)이 가장 중요합니다.  제품이든, 서비스든, 아니면 웹 사이트나 정부의 정책까지도 결국 소비자들이 평가를 하고, 그에 맞추어 구매나 비용지불을 하거나 투표를 하는 등의 행위로 이어지게 되는데, 평가의 근간은 전체적인 경험에 기반을 둡니다.  경험을 만들어내는 쪽에서는 경험이 가능한 효과적이고 효율적이며, 동시에 구현가능한 것이기를 바라고, 경험을 소비하는 쪽에서는 경험이 유용하고, 믿을 수 있고, 즐겁고, 욕구를 충족시켜줄 수 있는 것이기를 바랍니다.  여기에서 언급된 대부분의 단어들은 경험에 대해 문화적으로 수용이 가능해야 하는 것들이기 때문에 디자인 씽킹이나 경험디자인(experience design) 방법을 통해 문화적으로 받아들일 수 있으면서 동시에 원하는 멋진 경험을 만들어낼 수 있도록 하는 것이 중요합니다.  물론 경제적인 가치도 있으면 더욱 좋을 것입니다.


디자인 씽킹 프로세스

디자인 씽킹 프로세스에 무슨 왕도가 있는 것은 아니지만, 토론토대학의 로저 마틴(Roger Martin)이나 IDEO의 팀 브라운(Tim Brown)에 따르면 보통 이해와 정의(understand & define), 관찰과 연구(observe & research), 아이디어화와 공동창작(Ideate & Cocreate), 선택(Choose), 프로토타입과 테스트(Prototype & Test), 구현과 학습(Implement & Learn) 이라는 단계를 거칩니다.

이러한 과정은 비선형적인 특징을 가지며, 가능한 많은 사람들과의 상호작용을 해야하기 때문에 눈에 보이도록 그려내거나, 생각도 도식화를 통해서 진행하며, 스토리를 이야기하고, 역할극(role playing) 등을 통해 가능한 구체화를 많이 시켜야 합니다.  가능한 실험을 많이하고, 즉석에서 그려내는 등의 직관적인 접근을 하는 것이 좋으며, 위험부담을 하고 가능한 실패를 많이 해보고 되도록 일찍 해보는 것을 장려합니다.  사람들을 팀으로 구성할 때에도 다양한 분야의 사람들이 한 팀을 이루는 것이 좋고, 신뢰와 공감을 중심가치로 하되 가능하면 낙관적인 시각을 가지는 것이 좋습니다.  또한, 사람들이 서로 다른 생각을 하고, 다른 시각을 가지는 것을 장려하고 기존에 존재하는 프레임워크에 갖혀있지 않은지 끊임없이 의심하는 버릇을 가지도록 노력해야 합니다.


비즈니스의 디자인

이러한 디자인 씽킹 프로세스는 비즈니스 기획을 할 때에도 적용될 수 있는 매우 창의적인 방법론입니다.  특히 고객의 경험을 증진시키기 위해 전략을 짜고, 브랜드를 활용하며, 소통과 물리적인 환경을 어떻게 만들어나갈 것인지에 대해서 디자인 기법을 이용하면 도움이 많이 됩니다.

이 분야에 있어 세계 최고의 대가인 토론토 대학의 로저 마틴은 아래 그림과 같이 과거의 전통적인 비즈니스 방식과 디자인이 적용된 방식의 차이점을 비교하였습니다.  여러가지 차이점이 있지만, 문제를 풀어나가는 것 자체에 초점을 두면서, 협업과 지속적인 시도를 통한 숙달을 중시하며, 도전적인 자세와 열정을 중시합니다.


from The Design of Business by Roger Martin


이와 같이 미래를 대비하는 사람들이라면, 디자인 씽킹과 관련한 다양한 원리에 익숙해질 필요가 있습니다.  기본적으로 사회의 변화가 많고, 적응력을 빨리 키우는 것이 중요할 때에는 과거의 프레임에 익숙해져서 일을 빨리처리하고 숙련이 되는 것보다는 문제가 발생했을 때 이를 현명하게 처리할 수 있는 문제해결능력을 기르고 새로운 가치의 창출을 위해 창조적인 생각과 과감하고 적극적인 협업을 시도할 수 있어야 합니다.  이러한 기본적인 원칙들을 마음에 가진다면 개인의 생활과 사업, 그리고 조직과 국가에 이르는 많은 사회의 단위들에 있어 과거보다 훨씬 역동적이고 진보된 결과를 얻을 수 있을 것입니다.


참고자료:

The Design of Business by Roger Martin

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하이컨셉
미래는 하이컨셉, 하이터치의 세계라고 합니다. 너무 메마르고 딱딱한 이야기보다는 글로벌 시대에 어울리는 세계 각국의 이야기, 그리고 의학과 과학을 포함한 미래에 대한 이야기의 세계로 여러분을 초대합니다.

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소셜 웹과 웹 2.0 정신이 실제 사회의 여러 분야로 이어지면서, 이제는 개방과 공유, 그리고 참여로 대변되는 새로운 시대의 법칙이 이용된 사례가 점점 많아지고 있습니다.  이제는 크라우드 소싱이라는 단어가 더이상 낯설지 않으며, 외부에 있는 사람들의 에너지로 내부의 문제점을 해결하는 역량을 강화하는데 이용하는 Outside-In 전략이나, 내부의 자원을 외부에서 마음껏 쓸 수 있도록 개방하여 훨씬 커다란 가치를 창출하는 Inside-Out 전략이 미래를 대비하는 회사나 단체들에게는 반드시 이해해야 하는 원칙이 되고 있습니다.  

그렇지만, 이런 원리를 실제로 특정 프로젝트에 적용해서 성공적으로 이끌어간다는 것이 쉽지는 않습니다.  그래서, 과거 오픈소스나 크라우드 소싱 프로젝트들의 사례를 바탕으로 이런 형태의 전략을 구사하는데 필요한 몇 가지 기본적인 원칙을 잘 이해한다면, 보다 많은 사람들이 이런 개방형 전략을 이용할 수 있을 것으로 생각하여 몇 가지로 정리해 보았습니다.  아래의 원칙은 참고자료에 링크한 Roland Harwood 와 David Simoes-Brown 이 제시한 것을 바탕으로 제가 다시 정리한 것입니다.


권리와 관련한 문제를 대범하게 처리하라

개방형 사회에서 보다 많은 회사들이 회사의 경계를 넘어서 일하게 될 때 가장 첨예하게 부딪히게 되는 문제가 바로 권리와 관한 이슈입니다.  그 중에서도 IP(Intellectual Property, 지적재산권)이 장애가 되는 경우가 많은데, IP 가 생산성을 저하하고 참여자들로 하여금 비용을 생각하게 만들며, 파트너쉽이 아니라 소유권이나 향후 나타나게 될 떡고물에 집착하게 만들게 되기가 쉽습니다.  이렇게 되면 자연스럽게 협업의 동력이 약화되며, 개방형 혁신을 끌어내기는 어려워 집니다.

이와 관련한 문제를 슬기롭게 풀어낸 사례로는 C&D (Connect&Development)로도 유명한 P&G (Procter & Gamble)과 유럽의 통신회사인 Orange 에서 협업을 할 때 해당 프로젝트에 대해 IP 권리행사를 유보하는 선언을 미리함으로써 자연스럽게 협업 파트너들의 참여를 유도한 것을 들 수 있습니다.  본질적으로 개방형 프로젝트는 얼마나 많은 개방형 혁신을 일으킬 수 있는가?가 중요하며, 이를 위해 많은 아이디어들이 외부에서 수혈될 수 있도록 해야 합니다.  고객이 이런 혁신의 주체가 될 수도 있고, 파트너 회사가 혁신의 바람을 몰고올 수도 있습니다.  이 때 외부에서 참여한 파트너들은 자신들의 혁신적인 아이디어가 안전하게 파트너 회사에게 전달되고, 이러한 아이디어가 확실하게 정해진 기간동안 구현될 수 있다면 그 열매를 같이 수확하는 것이고, 만약 해당 기간동안 별다른 진전이 없다면 아이디어는 다시 혁신가에게 회수가 되고 그에 대한 권리가 보장되어야 합니다.

이처럼 외부의 아이디어와 혁신을 정해진 기간동안 차용해서 발전시키고, 프로젝트를 만든 회사에서 이를 구현해서 정해진 기간(보통 3개월 정도) 이내에 더 지속할 것인지에 대한 결론을 내리고 혁신가들에게 적절한 보상을 하는 구조를 만든다면 외부의 혁신가들은 누구나 마음놓고 대상기업과 협업을 강화하게 될 것입니다.


단방향이 아니라, 쌍방향으로 의존성이 있는 비즈니스 모델을 제시하라

외부의 개방형 협업이 강화되기 위해서 또 한가지 중요한 디자인 요소는 비즈니스 파트너 관계가 단방향이 아니라 쌍방향이 되어야 한다는 점입니다.  전통적인 비즈니스 관계에는 보통 갑-을의 관계가 만들어지는 경우가 많은데, 이 경우에는 협업이라기 보다는 일방적으로 한 쪽에서 다른 쪽을 착취하는 구조가 되기 쉽습니다.  협업에 있어 가장 중요한 것은 공헌한 정도에 따라 공정하게 배분이 이루어진다는 것에 대한 강한 믿음인데, 이를 위해서는 단방향으로 파트너 구조가 만들어져서는 안됩니다.  물론, 위험과 보상이 같이 분배가 되어야 합니다. 

말은 쉽지만, 많은 회사들이 얻을 수 있는 이득을 극대화하려고 노력하는 것을 당연하게 생각하기 때문에, 다른 파트너들에게 이를 공평하게 분배하는 것을 꺼려하는 경우가 많습니다.  특히 잘 모르는 외부의 무명의 혁신가가 내놓은 계획이나 아이디어를 구현하게 될 경우 법적인 부분을 고려하면서 회사의 이득을 극대화하려는 시도를 그동안 너무나 자연스럽게 받아들여 왔습니다.  그렇지만, 개방형 프로젝트를 성공시키려면 각각의 회사들이 자신들이 쌍방향의 상호의존적인 시장을 운영하고 있다는 점을 이해하고 모두가 공감할 수 있는 공평한 분배의 원칙을 찾아내는 것이 중요합니다.

영국의 암연구 센터(Cancer Research UK)와 mo.jo 라는 온라인 협업회사는 공동으로 암을 치유하는 £1000만 파운드(약 173억원) 규모의 회사를 만드는 아이디어를 가진 사람들의 커뮤니티를 구성하는 작업을 진행하고 있습니다.  이 프로그램에서 특기할만한 것으로는 개방형 벤처도전(Open Ventures Challenge)라는 것으로 공통된 관심사를 가진 혁신가들의 실질적인 커뮤니티를 구축하고 지원하는데 중점을 둔 것입니다.  최근까지 3개의 새로운 벤처가 탄생하였는데, 이들에게 투입된 약 £10만 파운드(1.73억원)의 자금은 현재 25배 정도로 가치평가가 올라갔다고 합니다.  


협업문화를 만들어라

개방형 혁신과 프로젝트를 성공적으로 수행하는데 가장 어려운 점은 바로 개방되고 협업이 잘 될 수 있는 협업문화를 만들어내는 것입니다.  사람들의 생각을 바꾸고, 문화를 바꾼다는 것은 그리 말처럼 쉬운 것이 아닙니다.  현재의 기업문화는 보통 위험을 최소화하는 것에 맞추어져 있는 경우가 많으며, 이것이 심해지면 혁신적인 시도는 하지 않는 것이 낫다는 생각을 조직구성원에 심어주게 되고, 외부의 혁신적인 아이디어는 대부분 평가절하하거나 어차피 되지 않을 것이라며 거부하는 경우가 비일비재합니다.  그렇지만, 혁신을 받아들이고 협업을 가능하게 하는 기업들은 고객들과 파트너들에게서 회사에서는 찾을 수 없었던 매우 재능있고, 사업가적인 사람들이 많다는 것을 잘 알고 있으며, 이들과의 협력을 꺼려하지 않습니다.

Virgin Atlantic은 고객들이 주도하는 혁신 프로그램인 V-Jam 을 성공적으로 수행하고 있는데, 이 프로그램의 목표는 소셜 미디어가 어떻게 미래의 항공여행에 영향을 미칠것인가?에 대해 탐구하는 것입니다.  이 프로그램에는 자주 Virgin Atlantic 을 이용하는 고객들과, 웹 개발자, 그리고 회사의 직원들이 같이 소셜 미디어 어플리케이션을 개발하고, 이를 이용해서 새로운 수익모델을 찾거나 고객의 경험을 증진시키는 방안을 찾고 있습니다.  이 프로그램에서 고객들은 단지 일부 아이디어만을 제공하는 것이 아니라, 혁신을 일으킨다면 이 과정에서 만들어진 모든 지적재산권에 대한 권리도 가질 수 있으며, 사업화에 따른 인센티브도 공유할 수 있습니다.  이 것은 전형적인 Outside-In 전략이라고 말할 수 있는 것으로, 이를 통해 단골고객들은 회사에서 구매를 하는 위치에만 있지 않고, 자연스럽게 같이 생산을 하고 부가가치를 생산하는 역할을 할 수 있게 되었습니다.

현재까지 6개의 소셜 미디어 기반의 프로젝트들이 탄생을 하였고, 거기에 투자된 £30,000 파운드의 투자는 이미 10배의 가치로 돌아왔다고 합니다.  그 중에서 대표적인 아이디어가 Virgin Atlantic의 고객들을 위해 페이스북 어플리케이션을 개발하는 것이었는데, 여기에는 이 회사의 "Flying Club"의 소셜 네트워크를 최대한 활용해서 비슷한 지역에 있는 고객들이 택시를 같이 탈 수 있도록 유도하여 고객들의 비용을 절감하게 만든 재미있는 사례도 포함되어 있습니다 (캡처한 그림).


이와 같이 개방과 참여를 바탕으로 한 철학을 기업의 경영과 연계를 시키기 위해서는 결코 받아들이기 쉽지가 않은 원칙들을 지켜야 합니다.  그렇지만, 중요한 것은 외부로부터의 혁신이 내부로 쉽게 스며들 수 있도록 여러 종류의 안전장치 및 문화를 만들어내는 것입니다.  이를 위해서는 무엇보다 공정하고, 불특정 다수 파트너들의 신뢰를 끌어낼 수 있는 모습을 보여주어야 합니다.  이러한 노력없이 그냥 유행으로 개방형 프로젝트를 진행한다면 별다른 외부의 참여를 끌어내기 어려울 것이며, 이런 실패의 기억은 기업들로 하여금 개방형 혁신자체에 대한 안좋은 경험을 만들기 쉽습니다.


참고자료



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하이컨셉
미래는 하이컨셉, 하이터치의 세계라고 합니다. 너무 메마르고 딱딱한 이야기보다는 글로벌 시대에 어울리는 세계 각국의 이야기, 그리고 의학과 과학을 포함한 미래에 대한 이야기의 세계로 여러분을 초대합니다.

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UC 버클리의 헨리 체스브로(Heanry Chesbrough) 교수는 기업들이 기업 내부에서 연구와 개발을 하고, 중앙집중적인 운영을 하는 것은 이제 진부한 기업의 전형이라고 말을 한 바 있습니다.  경쟁력은 외부에서 찾아서 이를 얼마나 역동적으로 이용할 수 있느냐에서 나온다는 것이죠 ...  흔히 이를 개방혁신(Open Innovation)이라고 합니다.  개방혁신이라는 용어 역시 체스브로 교수의 유명한 책인 "Open Innovation"에서 나온 것이기도 합니다.  개방혁신에 대해 더 자세한 글을 읽어보고 싶으신 분들은 체스브로 교수의 원저를 읽어보시기를 권합니다.

개방혁신이 특히 많이 적용되는 곳이 바로 R&D 부분입니다.  이제 더이상 기업이 더 많은 수의 과학자들이나 엔지니어들을 고용하고, 연구관련 예산을 증액하는 것이 혁신을 가속화하지 못합니다.  


개방혁신 R&D 모델

개방혁신 R&D 모델은 전통적인 비즈니스와 대학, 초창기 기업 사이의 경계를 제거하고, 고객과 심지어는 경쟁사를 포함한 다양한 외부 조직과의 협업을 통해 발전을 해 나갑니다.  이렇게 함으로써 기업은 비용은 줄이고, 아이디어의 질은 더욱 향상될 수 있습니다.  특히, 이미 혁신이 이루어진 부분에 대해 쓸데없이 재투자를 할 가능성(reinventing wheel)이 많이 줄어듭니다.  그러면서, 기업은 자신들이 비교우위를 가질 수 있는 분야에 집중하여 혁신을 할 수 있고, R&D에서 오는 리스크를 낮출 수 있습니다.  또한, 기업은 필요에 따라서는 자신들이 발견한 혁신의 방법이나 지적재산권을 외부로 개방함으로써 이를 필요로 하는 기업들이 활용할 수 있도록 하고, 자신들의 핵심역량에 집중할 수 있는 현금을 확보할 수도 있습니다. 

이러한 개방혁신 모델을 가장 잘 하고 있는 기업이 바로 C&D(Connect and Develop) 전략으로 유명한 P&G(Procter & Gamble) 입니다.  P&G는 50% 이상의 새로운 아이디어와 기술, 그리고 제품을 외부에서 가져오는 것을 목표로 합니다.   이러한 변화를 가속화 시킨 것은 인터넷을 활용해서 필요로 하는 기술을 이미 가지고 있는 혁신가들을 효과적으로 찾아낼 수 있었기 때문입니다.  P&G의 성공사례에 대해서는 이전 글에서 자세히 다룬 바 있으니, 아래 포스팅을 추가로 참고하시기 바랍니다.

2008/12/02 - [글로벌 경제이야기] - 세계최대 소비자 기업 P&G의 개방형 연구소 전략


개방혁신을 활성화 시키는 기업들

이러한 개방혁신을 활성화 시키는데 인터넷 기술을 활용해서 기술을 사고파는 부분에 선두주자로 나서고 있는 기업들이 몇몇 있는데, 오늘은 주로 이 기업들을 소개할까 합니다.  다양한 서비스와 기업들이 있지만, 그 중에서도 가장 대표적인 기업들이 yet2.com, InnoCentive, YourEncore 등 입니다.


yet2.com

yet2.com은 1999년에 P&G, 듀퐁, 바이엘, 허니웰, 캐터필러, 지멘스 등과 같은 쟁쟁한 기업들이 컨소시엄을 이루어 설립한 회사입니다.  웹 기술을 기반으로 기술을 사고 파는 사람들을 한데 모아서 그들이 가지고 있는 지적재산의 부가가치를 극대화 함으로써 모두가 win-win 할 수 있도록 하는 것이 이 회사의 미션입니다.  yet2.com은 현재 전세계의 화학과 제약, 그리고 바이오 테크놀로지 산업 분야의 R&D 역량의 40% 이상을 다루고 있다고 합니다.




yet2.com은 워낙 그 시작이 거창했고, 기대가 워낙 컸기 때문에 회사가 아직 성공했다고 평가하는 사람들은 그다지 많지 않은 듯 합니다.  어쨌든 확실한 것은 중소기업이 과거에는 불가능했던 방식으로 경제에 참여할 수 있게 되었습니다.  과거에는 작은 회사들이 제품시장에서 힘과 자금력에 밀려서 속절없이 사라져야만 했었지만, 이제는 yet2.com과 같은 공개시장을 통해 중소기업의 아이디어와 발명품을 상품화할 수 있는 대안이 생겼습니다.  대기업은 지속적으로 새로운 아이디어와 기술을 찾아보고, 시장성을 검토하고 중소기업이 R&D의 공급자의 역할을 하는 생태계가 만들어질 수 있는 토대가 된 것입니다.  반대로 중소기업이 대기업이 시장 크기가 작다고 판단하여 버리는 기술이나 아이템을 yet2.com을 통해 받아서 상업화를 할 수도 있습니다.  특히 틈새시장을 노리는 회사의 경우 개발에 엄청난 돈이 드는 기술을 개발하기 보다, 대기업에서 내놓은 것들을 활용할 수 있는 것이지요 ...


InnoCentive

InnoCentive는 2001년 다국적 제약회사인 엘리 릴리(Eli Lilly)의 벤처로 출발을 했습니다.  InnoCentive을 처음 시작할 때에는 비교적 문제제기가 명확하고 테스트도 쉬운 유기합성화학 분야를 주된 대상으로 삼았는데, 현재는 화학, 생물학, 생명과학 등과 같은 다양한 연구영역을 커버하고 있습니다.  

InnoCentive는 네이버의 지식인이나 다음의 신지식과 유사한 형태로 운영합니다.  기술을 찾는 회사가 자사가 해결하지 못한 R&D 관련 문제를 포스팅하면, 전세계 150여개 나라에 있는 12만명이 넘는 과학자들과 연구자들이 이 문제를 같이 고민합니다.  문제에 대한 해답을 가지고 있는 과학자가 솔루션을 제출해서 채택이 되면 최대 10만불의 상금을 받을 수 있습니다. 보통 문제가 해결되는 비율이 약 40%에 이른다고 합니다. 


YourEncore

YourEncore는 2003년에 설립되었는데, P&G와 Eli Lilly가 자신들의 회사에서 올해 일한 전문가들이 은퇴한 뒤에 이들의 경륜과 지식을 최대한 활용하기 위한 목적이었습니다.  여기에 동참한 회사가 그 뒤에 14개가 더 늘어났는데, 현재 1500명이 넘는 전문가 풀이 형성되었다고 합니다.  이 서비스는 은퇴한 사람들의 지식과 경험도 활용하고, 은퇴자들도 짬을 내어 자신들이 일했던 회사를 위해 일할 수 있는 기회를 얻을 수 있어 모두에게 도움이 되고 있습니다.

Eli Lilly의 경우 지난 2년간 80개가 넘는 프로젝트가 YourEncore의 전문가들에 의해 해결되었다고 합니다.  그런데, 재미있는 것은 이 프로젝트들을 해결하기 위해 참여한 전문가들이 다른 회사의 은퇴자들이 더 많았다는 점입니다.  개방혁신은 이와 같이 생각이 다르고, 경험이 다른 전문가들의 지식을 활용할 수 있는 토대를 만들어 줍니다.


개방혁신을 위한 마음가짐

개방혁신이 성공하기 위해서는 기업의 문화가 무엇보다 중요합니다.  팀웍과 조직 외부의 네트워크를 잘 조직하는 것에 중점을 두어야 하는데, 특히 연구자들은 자신이 혹은 회사 내부에서 개발하고 발명하지 않은 것을 부정하고 받아들이지 않으려는 배타성을 버려야 합니다.  자신의 특정 문제를 풀어내려고 하는 과학자(scientist)의 마인드를 가지기 보다는 주어진 문제를 푸는 혁신적인 방법을 찾아내는 혁신가(innovator)의 마인드를 가지도록 노력해야 합니다. 


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미래는 하이컨셉, 하이터치의 세계라고 합니다. 너무 메마르고 딱딱한 이야기보다는 글로벌 시대에 어울리는 세계 각국의 이야기, 그리고 의학과 과학을 포함한 미래에 대한 이야기의 세계로 여러분을 초대합니다.

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