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최근의 혁신경향을 보면, 과거에 비해 점진적인 형태를 가지기 보다는 훨씬 파괴적(disruptive)인 경향을 보이는 경우가 많은 것 같습니다.  특히 고객과 소비자의 요구를 적극적으로 반영하는 형태의 변화가 눈에 띄며, 초기에는 IT와 모바일 산업분야의 혁신을 시작으로 날이 갈수록 전통산업, 특히 제조업 부분의 새로운 산업혁명이 눈앞에 다가왔다고 해도 과언이 아닐 정도로 많은 변화가 시작되고 있습니다.


총체적 품질관리에서 총체적 경험관리의 시대로 ...

그 중에서도 가장 큰 변화의 키워드를 꼽으라고 한다면, 개인적으로 TQM(Total Quality Management, 총체적 품질관리)의 시대에서 TEM(Total Experience Management, 총체적 경험관리)의 시대로의 발전, 그리고 공급자 중심의 사업철학에서 소비자(고객) 중심의 사업철학으로의 변화가 가장 중요하다고 생각합니다.   

이를 만족시키기 위해서 과거에는 소비자들이 브랜드와 상호작용을 할 때, 생산관리의 혁신을 통해 소비자가 만족할만한 제품을 공급하는 것에 총체적인 역량을 쏟아넣는 것으로 충분했을 수 있지만, 미래의 경영에서는 소비자의 충성도를 얻기 위해서는 여기에 더해 브랜드 아래에서의 소비자와의 상호작용과 경험들을 서비스의 틀 안에서 지속적으로 관리를 하는 것이 필요해 졌습니다.  그런 측면에서 단순한 제조업이 아니라, 제조-서비스 융합의 패러다임이 필수적인 요소가 된 것입니다.

이런 목표를 달성하기 위해서는 그 어느 때보다 고객들과의 접점이 중요합니다.  고객과의 접점은 대중매체와 같은 일방적인 전달통로 보다는 페이스북이나 트위터, 유튜브와 같은 소셜 웹 서비스를 통해서 그 어느 때보다 직접적이고 친밀한 관계형성이 가능해 졌으며, 고객들을 통한 피드백과 모니터링을 통한 지속적인 혁신과 협업을 지속하는 기업이 성공할 가능성이 높아졌습니다.  이는 과거 기획/생산을 담당하던 부서와 마케팅/영업, 그리고 사후관리를 담당하던 부서가 서로 분리되고 순차적으로 일을 했던 것과는 크게 달라진 개념으로, 기획/생산/마케팅/영업/사후관리에 이르는 제품/서비스 전주기에 걸쳐 고객과 직접적인 소통과 피드백을 통한 장기적인 교감형성 및 사용자 혁신을 가능하도록 유연하게 경영 프로세스를 개선하는 것이 경쟁력을 갖추게 하는데 커다란 도움이 될 것입니다.


브랜드 관리, 제품이 아니라 사용자 혁신 플랫폼이다.

여전히 브랜드의 역할은 중요합니다.  그런데, 과거에는 주로 특정한 제품군의 단순한 물리적 이미지를 연상시키는 역할을 담당했다면, 이제는 고객들과의 관계를 통해 사용자 혁신 플랫폼으로서의 이미지를 각인시킬 필요가 있습니다.  

또한, 위기관리의 대상으로 소비자 그룹들이 하나의 팀으로 대처할 수 있는 구조를 만드는 것이 중요하며, 이를 위해서는 신뢰구축이 필수적입니다.  소비자들에게 불만에 대한 변명을 일삼는 것이 아니라, 같이 개선해 나가는 브랜드라는 이미지를 심어주고, 그들의 아이디어와 혁신요소를 끊임없이 채용하고, 그 결과를 알려주는 프로세스를 가상의 플랫폼의 형태로 구축해야 합니다.  최근에 있었던 토요타의 위기는 이런 측면에서 소비자와의 단절이 가장 커다란 문제점이었다고 말할 수 있으며, 내부에서의 점검체계 이상으로 적극적인 대처와 공개적인 혁신이 있었다면 발생하지 않을 수도 있었습니다.  


소통의 혁신

이런 변화의 핵심에는 소통의 혁신(communication innovation)이 자리잡고 있습니다.  기업의 내외부 소통이 모두 적극적인 형태로 변해야 하며, 특히 마케팅과 영업부분과 같이 외부소통을 맡고 있는 부서의 경우 단순히 기업의 입장을 전달하고, 마케팅 깔데기(marketing funnel)를 이용해서 자신들이 원하는 방향으로 고객들을 끌고 나가는 일방통행을 하는 것이 아니라 보다 밀접한 관계형성(engagement)을 통해 의견을 주고받는 쌍방향 언로를 만들어 내는 것이 중요합니다.

또한, 기업의 입장에서 제공할 수 없지만, 고객들의 보다 나은 경험을 위해 필요한 요소를 다른 기업들이 가지고 있다면, 이를 파악하고 해당 기업과의 적극적인 협업을 추진해야 합니다.  협업을 하기 위해서는 설득을 하기 위한 전략과 모두가 이길 수 있는 정교한 환경디자인(environmental design)이 필요하므로 넓은 시각을 가진 전략가의 역할이 중요해 집니다.

인터넷은 지속적으로 소비자 들의 지식과 역량을 키워나갈 것이며, 이런 커다란 역량에 대해 불안해하고 방어적인 태도를 취하기 보다는 적극적으로 끌어안아서 소비자들이 기업의 역량을 키워나갈 수 있는 DIY 플랫폼을 구성하고, 소비자들의 역량으로 그들의 새로운 창조를 해당 기업 플랫폼을 통해 더욱 커다란 부가가치를 창출하고 같이 나눌 수 있는 전략을 만드는데 온 힘을 기울여야 할 것입니다.


작은 기업의 영향력이 커진다.

소비자와 마찬가지로 앞으로 다가오는 미래의 환경에서는 협업이 가능한 작은 기업들의 영향력도 커질 수 밖에 없습니다.  작은 기업들은 큰 기업들보다 변화의 적응속도가 빠르며, 혁신의 힘도 강한 경향이 있습니다.  이들의 역량을 쉽게 받아들여서 같이 커져나갈 수 있는 구조를 만드는 협업체계를 갖춘 대기업-중소기업-소비자 그룹은 또 다른 대기업-중소기업-소비자 그룹과 경쟁하는 일종의 컨소시엄 대결구도가 만들어질 가능성이 많으며, 결국 이들의 경쟁은 컨소시엄의 혁신성과 협업의 역량총합에 따라 승패가 갈리게 될 것입니다.  그의 대표적인 사례가 최근 볼 수 있는 "애플 + 독립 컨텐츠 사업자 + 강력한 지지 소비자군 vs. 구글 연합군"의 구도로 결국 이들의 총체적인 협업의 힘과 시스템의 효율에 의한 경쟁이 이루어지게 됩니다


그 밖에도 내부역량의 강화와 이러한 경영변화를 끌어나갈 수 있는 개방형 리더십(open leadership), 소비자 중심의 경영기획전략 디자인 방법 등도 필요합니다.  이런 부분들에 대해서는 차후에 추가로 다루어 보도록 하겠습니다.

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하이컨셉
미래는 하이컨셉, 하이터치의 세계라고 합니다. 너무 메마르고 딱딱한 이야기보다는 글로벌 시대에 어울리는 세계 각국의 이야기, 그리고 의학과 과학을 포함한 미래에 대한 이야기의 세계로 여러분을 초대합니다.

트랙백이 하나이고 ,



제가 제일 좋아하는 작가이자 열정적인 강연으로 유명한 다니엘 핑크(Daniel Pink)가 올해 9월 영국 옥스포드에서 열린 TED Global 에서 한 강연 비디오가 TED 홈 페이지에 공개되었습니다.  하이컨셉 & 하이터치라는 저의 블로그 역시 그의 베스트셀러인 "새로운 미래가 온다"에서 컨셉을 가져온 것인데, 이번 옥스포드에서의 강연 역시 저의 기대를 저버리지 않았습니다.  아직 번역본이 올라오지는 않았는데, 많은 분들과 내용을 공유하고 싶은 마음에 이렇게 간단히 그의 강연을 요약한 내용과 함께 비디오를 보여드릴까 합니다.  


촛불의 문제

그는 이 강연에서, 촛불의 문제라는 유명한 문제를 푸는 과정에 대한 설명을 합니다. 1945년 Karl Duncker라는 심리학자가 만든 문제로 방에 촛불과 약간의 성냥, 그리고 압정을 주고 촛농이 테이블에 떨어지지 않도록 촛불을 벽에 붙여보라는 문제입니다.  정답은 아래 그림과 같이 박스를 벽에 붙이고 초에 불을 붙이면 되는 것입니다.  쉬워 보이지만, 의외로 대부분의 사람들은 압정을 이용해서 초를 벽에 붙이려고 하거나, 초를 녹여서 벽에 붙이려고 하지, 상자를 이용할 생각을 잘하지 못합니다.  이를 functional fixedness 라고 하는데, 이를 극복해야 창의성이 나온다고 하지요? 

그렇지만, 오랫동안 시간을 주고 기다리면 결국 답을 찾는 사람들이 나옵니다.  못푸는 문제는 아니지만, 일단 자신이 가지고 있는 선입견을 깨고 창의력을 발휘하는데 다소의 시간이 걸린다는 것을 의미합니다.




인센티브는 창의성을 막는다?

이 촛불의 문제를 주고서, 프린스턴 대학의 Sam Glucksberg가 인센티브의 역할을 알아보기 위한 실험을 수행하였습니다.  한 그룹에게는 시간을 잰다고 하고 사람들에게 그냥 문제를 풀어보라고 했고, 다른 그룹의 사람들에게는 빨리 문제를 푼 25%에게 5달러를 주고, 가장 빨리 문제를 푼 사람에게는 20달러를 준다고 하였습니다.  결과는 어땠을까요?

놀랍게도 인센티브가 걸린 그룹이 그렇지 않은 그룹에 비해 문제를 푸는데 시간이 3.5분이 더 걸렸습니다.  이는 일반적으로 인센티브를 주거나, 보상을 해줄 때 효율이 높아진다는 일반적인 경영의 원칙과 상당한 괴리가 있는 결과입니다. 이 문제의 결과에서는 인센티브를 준다고 했을 때 되려 사람들의 자유로운 생각과 창의력을 막는 결과가 나온 것입니다.

이러한 결과를 보다 명확히 하기 위해, 그 뒤에도 여러 차례에 무려 40여년에 가까운 실험이 이루어졌지만 결과는 크게 달라지지 않았습니다.  이 결과는 상당히 많은 경우에 있어서 인센티브로 사람들을 유도하는 것이 잘 동작하지 않을 뿐 아니라, 어떤 경우에는 해롭기까지 하다는 것을 의미합니다.  그럼에도 불구하고, 이러한 중요한 사회과학적인 연구결과가 현재까지도 엄청나게 무시되고 있습니다.

유명한 경제학자인 Dan Ariely는 MIT 학생들을 대상으로 재미있는 실험을 하였습니다.  학생들에게 창의성과 운동능력, 그리고 집중력이 중요한 게임들을 여럿 나누어 주고 이를 하도록 하면서, 수행결과에 따라 3단계의 보상을 해주는 실험입니다.  결과는 어땠을까요?  운동능력이 중요한 게임의 경우 보상이 클수록 더 좋은 결과가 나왔습니다.  그런데, 창의성이 필요한 게임은 되려 보상이 클수록 결과가 좋지 않았습니다.  이 연구는 다양한 게임들과 문화적 차이까지 고려해 가면서 대단히 많이 수행되었는데, 결과는 같았습니다.  보상을 많이 할수록 수행결과는 좋지 않았습니다.  이 연구는 미국 FRB(Federal Reserve Bank)가 스폰서를 한 실험입니다.

런뎐정경대학(London School of Economics. LSE)에서도 비슷한 종류의 시도가 있었습니다.  LSE의 경제학자들은 바로 2009년 8월에 금전적 보상을 이용한 51개의 연구결과를 모아 발표를 했는데, 결론은 "경제적 인센티브가 전반적인 수행효율에 부정적인 영향을 미친다"는 것이었습니다.


내적 동기부여의 중요성

동기부여는 비즈니스를 하는데 있어서 가장 중요한 원칙입니다. 동기부여에는 외적인 것과 내적인 것이 있는데, 대부분의 경우 외적 동기부여를 통해서 비즈니스에 적용을 하게 됩니다.  소위 당근과 채찍 전략을 통해  종업원들에게 일을 하도록 만드는 것입니다.  이런 전략은 대부분의 20세기적인 작업에 잘 먹혔습니다.  그런데, 21세기에 들어서면서 이런 단순한 보상과 벌칙을 이용한 접근방법이 잘 작동하지 않는 영역들이 생기기 시작한  것입니다. 

예를 들어, 앞서 예를 든 촛불의 문제에서 압정을 상자 밖에 내놓았을 때에는 인센티브를 주는 그룹이 훨씬 문제를 빨리 풀었습니다.  왜일까요?  압정이 상자 바깥에 나와 있으면 사람들이 쉽게 상자를 이용할 생각을 하기 때문입니다.  다시 말해서 별로 창의력을 발휘하지 않아도 되는 상황인 것입니다.  이는 머리를 그다지 많이 쓰지 않고, 일상적인 일을 하는 경우에는 인센티브 전략이 잘 먹히지만, 창의적인 작업을 하는 경우라면 인센티브 전략이 되려 사고의 경직을 유발한다는 것을 의미합니다.

인센티브와 보상은 집중을 하거나, 포커스를 맞추는데 도움을 줍니다.  그렇기 때문에, 대량생산이나 효율을 중시하는 많은 산업에 있어서 잘 먹히는 전략입니다.  그렇지만, 창의적인 아이디어가 중요한 일이 주어졌을때,  이런 시스템은 되려 사람들의 사고를 넓히지 못하고,  장애요소로 작용한 것입니다.


미래를 준비하는 기업의 전략은?

앞으로 미래를 준비하는 기업이라면, 무엇보다 창의적인 기획력이 중요한 경우가 많습니다.  그런 기업에 종사하는 사람들에게 일상적으로 하는 좌뇌 집중적인 일들, 예를 들어 회계나 재무분석, 단순한 컴퓨터 프로그래밍 작업, 아웃소싱하거나 자동화로 해결할 수 있는 문제들의 비중이 점점 줄어들고, 동시에 그런 종류의 일에 종사하는 사람들은 대우가 낮아질 수 밖에 없습니다.  그에 비해, 보다 창의적이고, 개념적인 능력이 중요한 사람들은 날이 갈수록 대우를 받고 기업의 가치도 훨씬 크게 높여주게 됩니다.

그렇다면, 실제로 이런 창의적인 작업의 효율을 높여주는 것은 어떤 것일까요?  바로 내적인 동기부여입니다. 좋아하고, 문제를 풀고 싶어하고, 중요한 것을 알고 매달릴 때 돈을 주고 살 수 없는 그런 효과가 나타나는 것입니다.  이는 비즈니스를 하고자 하는 많은 미래의 경영자들에게 중요한 시사점을 안겨줍니다.  다니엘 핑크는 자율성(Autonomy)과 목표의식(Purpose), 그리고 잘하려는 의지(Mastery)를 새로운 미래의 경영 운영체제의 3가지 요소로 꼽았습니다.  저도 크게 다르지는 않습니다만, 열정(Passion)을 불어넣을 수 있을지 여부가 좌우한다고 생각합니다.

그 중에서도 자율성(Autonomy)은 지금까지의 고정관념화 되어 있는 기업의 관리(management)라는 것을 많이 바꾸어야 하기 때문에 가장 중요하다고 할 수 있을 것 같습니다.  전통적인 기업 관리 및 경영전략은 그동안 훌륭한 성과를 이루어 냈습니다. 그렇지만, 적절하게 자신이 보상을 받을 수 있고, 마음대로 자신의 역량을 펼칠 수 있는 환경이 주어진다면 훨씬 커다란 성과를 만들어낼 수 있습니다.  큰 돈이 필요한 것이 아닙니다.  환경이 더욱 큰 역할을 한다는 것입니다.

이런 원칙을 적절히 활용해서 성공한 사례는 Atlassian 이라는 호주의 소프트웨어 회사와 구글이 보여준바 있습니다.  Atlassian의 경우 일년에 최소한 몇 차례 24시간 동안의 휴가를 주면서, 하고 싶은 것 아무거나 다 해보고 오도록 합니다.  그런데, 놀랍게도 소프트웨어에 숨어 있는 풀지 못했던 버그나 기발한 아이디어 등은 이런 자율적인 휴식의 기간 뒤에 대부분 풀리고 제시되게 되었습니다.  그리고, 다같이 모여서 이러한 의견들을 나누는 시간을 가지고, 모두가 다같이 맥주를 마시는 이벤트를 행합니다.  구글의 경우에는 그 유명한 8:2 법칙이 있습니다.  자신이 일하는 20%의 시간은 아무거나 자신이 하고 싶은 프로젝트를 위해 투자하는 것이죠.  놀랍게도 Gmail, Google News, Orkut 등의 훌륭한 서비스들이 이러한 개인의 20% 프로젝트에서 춣발한 것들입니다.


위키피디아와 오픈소스 소프트웨어의 성공 역시 이러한 내적 동기부여에 의한 것들입니다.  그리고, 최근 우리는 트위터를 통해 이러한 내적 동기부여에 의한 협업이 얼마나 엄청난 일들을 많이 만들어낼 수 있는지 목도하고 있습니다.  실시간 협업도구 및 플랫폼과 인간중심의 네트워크가 형성되고, 적절한 보상만 주어진다면, 최대한의 자율성을 주고 내적동기를 촉발시키는 것이 미래형 기업을 이끌어가는데 가장 중요한 경영의 원리가 될 것이라 확신하고 있습니다.  자본이 아니라 사람이 끌어가고, 열정이 끌어가도록 어떻게 만들 수 있을까?  이것들이 미래형 기업을 경영하려고 하는 경영자들이 고민해야할 가장 큰 숙제입니다.  




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미래는 하이컨셉, 하이터치의 세계라고 합니다. 너무 메마르고 딱딱한 이야기보다는 글로벌 시대에 어울리는 세계 각국의 이야기, 그리고 의학과 과학을 포함한 미래에 대한 이야기의 세계로 여러분을 초대합니다.

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