독일 중심으로 유럽의 50여개 회사가 힘을 합쳐 만드는 크라우드 소싱 전기자동차 StreetScooter 열풍이 거세다.  이 자동차는 한번 충전에 130km 정도를 갈 수 있으며, 최고 속도는 시속 118km 정도를 낼 수 있는데 무엇보다 놀라운 것은 6천 달러 정도로 예상되는 판매가격이다. 

이 제품은 처음부터 50개가 넘는 자동차 관련 회사들이 디자인과 엔지니어링 작업에 공동으로 참여하여 철저한 협업을 바탕으로 탄생하였다.  이런 경우 보통은 커다란 브랜드를 가진 기업이 하나 정도 있기 마련이지만, 이 프로젝트는 다르게 진행되었다.  탑다운 방식으로 하나의 제조사가 디자인과 공급부품 등을 결정하고 이를 밀어붙이는 방식이 아니라, 모든 참여 회사들이 같은 위상을 가지고 적극적으로 자신들의 역할을 해서 하나의 뛰어난 제품을 만들어가는 과정은 전 세계의 수많은 개발자들이 만들어낸 운영체제인 리눅스를 만들어가는 과정과 매우 닮아있다. 전통적인 탑다운 방식에 비해서 수많은 회사들의 혁신적인 아이디어들이 접목될 수 있었고, 민주적인 토의과정을 통해서 서로에 대한 이해를 넓혀나갔다. 이 프로젝트는 RWTH Aachen 대학의 Achim Kampker 교수가 관리감독의 역할을 맡았고, 나머지 회사들은 StreetScooter 컨소시엄에 참여하는 방식으로 진행되었다. 

StreetScooter는 각 회사가 맡은 분야의 최고 엔지니어들이 "리드 엔지니어링 그룹(lead engineering group)"을 결성해서 바디와 파워트레인, 전자파트 등의 논의가 한꺼번에 진행되도록 했는데, 전통적인 방식에 비해 훨씬 빠른 의사결정과 문제해결 능력을 보여주었다고 한다. 그룹들 사이에 의견이 맞지 않는 경우에는 상단의 관리그룹에게 내용이 전달되어 문제를 해소하도록 하였다.  이런 컨소시엄을 활용한 새로운 협업경제 방식의 접근방법은 2007년에 그 개념을 처음 Kampker 교수가 생각했다고 하는데, 전통적인 프로세스로 작업을 했다면 10년 이상 걸렸을 혁신적인 제품임에도 실제로 컨소시엄이 결성이 된 이후 프로토타입을 완성하는데 걸린 시간은 불과 12개월에 불과했다고 한다.  
 
StreetScooter는 2013년 독일을 시작으로 판매가 시작될 예정인데, 이미 DHL에서 3500대, 독일의 체신부에서 수 천대를 선주문했을 정도로 시장에서도 뜨거운 반응을 보이고 있다고 한다. 재미있는 것은 비즈니스 모델에서 배터리를 리스하는 방식을 이용한다고 한다. 

이들의 성공은 미국에서 오픈소스 크라우드 소싱 방식으로 자동차를 디자인하고, 제조 판매하고 있는 로컬모터스(Local Motors)와 함께 협업경제의 성공가능성을 보여주는 중요한 사례라고 하겠다.  StreetScooter 컨소시엄이 성공적으로 시장에서 안착을 하고 지속가능한 비즈니스를 영위할 수 있다면, 공급망에 참여한 여러 기업들은 기존의 방식에 비해 훨씬 나은 이익구조를 가질 수 있게 될 것이며, 어쩌면 자동차 산업의 새로운 파괴적 혁신을 이끌어낼지도 모른다.


연관글:
2010/02/28 - 제조 2.0을 선도하는 오픈소스 자동차 업체


아래의 동영상은 최근 공개된 StreetScooter의 프로토타입이 운행하는 영상이다. 


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미래는 하이컨셉, 하이터치의 세계라고 합니다. 너무 메마르고 딱딱한 이야기보다는 글로벌 시대에 어울리는 세계 각국의 이야기, 그리고 의학과 과학을 포함한 미래에 대한 이야기의 세계로 여러분을 초대합니다.

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개미들은 기본적으로 집단생활을 하며, 협업에 충실하게 길들여진 동물들이다.  가만히 보고 있으면 한 마리가 먹이를 찾으면, 바로 다른 개미들이 모여들어서 먹이를 잘라서 자신들의 둥지로 가져간다.  너무나 질서정연하게 가져가는 모습이 독특한데, 이 행열을 인위적으로 흐뜨리면 잠시 길을 잃는 것처럼 보이지만, 이내 재조직화를 해서 다시 질서정연하게 먹이를 나르기 시작한다.  이런 과정에 특별한 대장이나 감독자가 있는 것도 아닌데, 이렇게 많은 수의 개체가 마치 하나의 개체처럼 움직인다는 것이 놀라울 따름이다.  이와 관련하여 하버드 비즈니스 리뷰에 개미들의 행동에서 배우는 리더십에 대한 좋은 글이 있어 소개하고자 한다.

이와 관련해서 이미 한 차례 개미와 인공지능 관련한 글은 이 블로그에서 소개한 바 있으니, 해당 글도 참고하면 좋을 것이다.


연관글:

정확한 개미들의 집단행동의 기전은 과학의 영역이지만, 기본적으로 각각의 개체들에 대한 신뢰가 존재한다. 누군가가 나를 도울 것이라는 강한 믿음이 (그게 비록 본능일지라도) 없다면 개미들의 행동은 설명이 불가능하다.  이를 중심으로 개미들의 리더십을 간단히 요약하면,

  • 개미들은 하나의 팀으로 일한다: 팀을 만들고, 전문가들을 데리고 와서 같이 일한다.
  • 개미들은 서로를 신뢰한다: 같이 일하는 동료들을 신뢰하지 못하면 협업하기 힘들다.
  • 개미들은 개방적이다: 개방된 마음가짐을 가진 사람들이 아이디어를 공유하면 더욱 많은 일을 할 수 있다.  먹이를 발견한 개미가 이를 다른 개미들에게 알리면, 모두가 몰려들어 서로를 돕는다.
  • 개미들은 서로 다른 크기의 파트너들이다: 다양한 종류와 크기의 개미들이 협업을 한다. 내가 할 수 없다면 다른 팀 멤버가 할 수 있을 것이다. 그들의 능력에 따라서 ...
  • 개미들은 부지런하고 집중력이 좋다: 팀이 일을 할 때에 비록 속도는 느리더라도 부지런하고, 특정한 목표를 향해 집중력있게 일을 해 나가야 한다.
  • 개미들은 재조직화를 한다: 개미들은 상황에 따라 다시 조직화를 한다. 새로운 좋은 아이디어가 있다면 이를 받아들이고, 기존에 잘 되지 않는 일에 집착하지 않는다.

사실 개미와 같은 집단행동을 하는 동물들에서 배우는 기획, 군사전략, 비즈니스 경영에 대한 글은 피터 밀러(Peter Miller)가 "The Smart Swarm" 이라는 책을 통해서 더욱 자세하 언급한 바 있다. 이들은 그룹으로 의사결정을 하고, 서로에게 의지해서 생존을 한다.  괜히 고대의 우화에 개미들이 언급되는 것은 아닌 셈이다.

대기업이 아닌 소규모 기업을 운영하는 사람들의 경우에는, 여기에서 많은 힌트를 얻을 수 있다.  가능한 사람들과 네트워킹을 하고, 이들이 서로를 신뢰하게 만들며, 동기부여를 할 수 있다면 무수한 성공의 기회가 올 수 있다.  나 자신이 모든 것을 할 수 있다는 생각을 버리고, 재화를 소개하고, 판매하고, 사용하는 모든 이들과의 소통과 신뢰의 구축을 통해 강한 커뮤니티를 만들 수 있다면 지금까지와는 다른 또 다른 기회가 생길 수 있을 것이다.  자신이 할 수 없는 좋은 아이디어가 있다면, 많은 사람에게 알려서 좋은 기회를 살릴 수 있도록 하고, 이들이 성공을 한다면 결국 사회 전체에게 이득이 되는 것에 일조를 한 셈이 된다. 보다 많은 사람들이 우리들이 어디에 있는지 알고, 우리가 무엇을 할 수 있는지, 그리고 무엇을 좋아하는지 알게 된다면 더 많은 기회가 찾아오게 될 것이다.  가능한 아는 것을 많이 풀어 놓고, 서로 이야기를 하며 미래를 같이 만들어가는 문화가 앞으로 더욱 활발해 지기를 기대한다.


참고자료:

The Leadership Lessons of Ants by Ndubuisi Ekekwe

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딜버트의 법칙의 주인공, 딜버트


바야흐로 변화의 시대이다.  그렇다면 우리가 일하는 방식은 앞으로 어떤 변화를 맞이하게 될까?  이와 관련하여 최근 HBR (Havard Business Review) 에서 존 하겔 3세(John Hagel III)와 존 브라운(John Seely Brown)이 몇 가지 근본적인 변화를 제시하고 있는데, 그 중 일부를 살펴보고 우리의 일하는 방식에 대해서 근본적인 고민을 해보도록 하자.


붉은여왕 효과 (Red Queen Effect)

경영학에는 붉은여왕 효과라는 용어가 있다.  이 용어는 '이상한 나라의 앨리스'로 유명한 루이스 캐롤의 책인 "거울을 통하여 (Through the Looking Glass)" 라는 책에 언급된 것으로 어떤 대상이 변화를 하더라도 주변 환경이나 경쟁대상이 더 빠르게 변화함에 따라 상대적으로 뒤쳐지게 되는 원리를 말한다.  붉은여왕의 나라에서는 주변 세계도 함께 움직이기 때문에 열심히 뛰어도 좀처럼 몸이 앞으로 나아갈 수 없다.  

경영학에서 이 효과는 노동생산성은 지속적으로 증가했음에도 불구하고, 자산수익율(ROA, Return on Assets)은 1965년 이후 계속 감소하기만 하고, 노동생산성을 계속 증가시키기 위해 노력하지만 별반 효과를 보지 못하는 것에 빗대어 설명하고 있다. 이는 노동생산성이 문제가 아니라 뭔가 근본적으로 잘못되어 있다는 것을 의미한다.  만약 이런 추세가 지속된다면 자산수익률이 2020년이 되면 거의 0 에 가깝게 된다고 한다.  뭔가 근본적인 변화가 일어나지 않는다면 말이다.  도대체 무엇이 문제일까?

경쟁은 날이 갈수록 격화되고 있으며, 가치창출의 원천은 자산이 아니라 지식의 흐름으로, 가치창조의 수단은 밀어붙이는 것이 아니라 끌어당기는 방식으로 바뀌고 있다.  이런 변화는 근본적인 관리와 경영방식의 혁신을 요구하는데, 경영은 변화하지 못했기 때문에 회사가 성과는 나오지 않는 것이다.


협업이 새로운 경영혁신의 견인차가 된다.

협업의 곡선이 경험의 곡선을 대신하기 시작했다.  경험이 쌓이면, 경험에 의해 더 나은 결과가 나와야 하는데, 경험이 특정 산업에서 쌓이면 쌓일수록, 이것이 되려 부메랑이 되어 성능을 증진시키고 혁신을 일으키는 것에 더욱 시간을 많이 들게 만드는 현상이 나타나게 된 것이다. 

그에 비해, 과거보다 주어진 환경에서 참여자들의 연결의 수를 유지하는 것이 날이 갈수록 쉬워지고 있다. 이런 환경 속에서 등장하는 것이 협업의 곡선이다. 이 곡선은 참여자가 늘수록 참여자들 사이의 상호작용이 많아지고, 여기에 적절하게 디자인된 환경이 접목된다면 혁신과 성능의 향상의 속도가 빨라진다. 이런 협업의 곡선이 오픈소스 소프트웨어 개발을 시작으로 하는 최근의 네트워크 중심적인 노력들의 부상을 설명하는데 도움이 된다. 크라우드소싱(crowdsourcing)과 창조공간(creation spaces)을 통해 그룹의 노력이 참여자들이 다른 사람들과 보다 빠르게 작업을 진행하면서 발전을 이루어내고 있다. 물론, 이런 상황이 모든 경우에 적용되는 것은 아니지만, 조건이 맞아 떨어지는 경우에 극적인 결과를 많이 만들어내는 것을 이제는 심심치 않게 볼 수 있다.


딜버트의 법칙을 극복하고, 열정을 부활시킬 수 있을까?

딜버트의 법칙(Dilbert Paradox)는 이 포스트 상단에 있는 딜버트라는 주인공이 나오는 스콧 아담스의 17년간의 사회생활 경력을 바탕으로 그려진 기업내 인간관과 조직관을 풀어낸 만화에서 유래하였다. 여러 가지 에피소드들이 진행되지만, 요약하자면 가장 무능력한 직원이 회사에 가장 작은 타격을 입하고, 결국 가장 먼저 승진한다는 역설적인 상황을 테마로 부조리가 가득한 기업의 천재 엔지니어의 부조화가 핵심이다. 기업의 CEO 들이라면 가장 싫어할만한 설정이 아닐 수 없다.

이 패러독스는 어쨰서 발생할까? 하나의 원인은 경영진들이 뛰어난 재능을 가진 직원들을 뽑고, 이들이 떠나지 않게 되기를 바라지만 실제로 기업 내에서 재능을 발전시킬 수 있는 시간이나 기회에는 투자를 하지 않기 떄문이다. 재능을 발전시키는 것에 대해 생각하는 경우에도 주로 어떻게 교육이나 수련을 시킬 것인가를 생각하지, 재능을 발전시키기 위해 일하는 환경을 바꿀 생각은 잘 하지 않는다. 만약 재능을 발전시키는 것을 심각하게 고려한다면 기업의 전략과 운영, 조직과 정보기술 플랫폼들도 모두 바뀌어야 한다.

오늘날의 기업환경에서 가장 중요한 것은 직원들의 열정을 어떻게 끌어낼 것인가? 여부이다. 관리로는 열정을 끌어낼 수 없다. 우리 모두가 개인의 발전에 책임을 가지고 있다. 우리들의 열정을 현재하고 있는 일에 어떻게 연결시킬 수 있을까? 열정이라는 것은 단순한 만족을 넘어서 극한의 성취를 할 수 있도록 동기부여하는 그런 힘이다. 이런 사람들에게 일은 단순한 돈벌이의 수단 이상의 의미를 가진다.

딜로이트에서 2009년 수행한 미국 기업들에 대한 조사에서 거의 모든 기업들의 열정수준(passion level)이 매우 저조한 것으로 조사되었다고 한다. 대부분의 기업에서 자신의 일에 열정이 있다고 답변한 사람들이 20%를 넘지 못했다. 그리고, 단 하나의 산업도 25%를 넘기지 못했다고 한다. 여기에서 더욱 중요한 것은 종업원의 수가 많을수록, 이런 열정수준은 더 떨어져서 수치가 반비례하는 현상을 보였다고 한다. 즉, 큰 회사일수록 열정수준이 낮았던 것이다.

열정이 왜 그렇게 중요한 것일까? 그것은 오늘날과 같이 불가피하고 예측불가능한 도전이 많은 상황에서 이에 대응하는 직원들이 성과를 낼 수 있는 에너지가 되기 때문이다. 과거와 같이 일상적인 일만 있고, 변화가 없는 환경에서의 생산성만 종용했던 상황이 기업의 성패를 좌우하는 시대가 아니기 떄문이다. 이런 열정은 다양한 연결을 추구하게 만들며, 열정적인 직원들은 가치창조에 가장 중요한 핵심요소가 되는 정보의 흐름에 적극적인 참여를 하는 경향이 있다. 만약 직원들이 보다 열정적인 태도를 가지도록 변신시킬 수 있다면, 오늘날과 같은 환경에서의 기업의 경쟁력은 크게 올라갈 것이다.


이 포스트는 아래 링크한 HBR 글의 일부분을 의역(마음대로 골라내서 번역)하고, 필자가 다양한 가필을 해서 완성한 글이다. 시간여유가 되는 분들은 아래 링크한 참고자료에는 더욱 다양한 내용을 다루고 있기 떄문에 한 번쯤 읽어보시라 권하고 싶다.


참고자료:


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현재 세계 최고의 자동차 회사로 군림하고 있는 BMW의 명성과 혁신은 어디서 오는 것일까요?  BMW가 다른 자동차 회사와 다른 차별화 포인트는 어디에 있는 것일까요? 

금요일 오후 4시, 독일의 대부분의 회사원들이 주말 여행을 위해 일터를 떠났을 시간.  뮌헨에 있는 BMW의 R&D 센터에는 아직도 수 많은 엔지니어와 디자이너, 그리고 마케팅 매니저들이 머리를 맞대고 일을 하고 있습니다.  이런 분위기는 보통 자동차 산업장에서 보기 힘듭니다.  아마도 실리콘 밸리의 하이테크 기업이 아닌가 하는 생각이 들정도 ...

BMW의 문화는 언제, 어디서나 프로젝트와 아이디어를 의논할 수 있는 분위기를 조성했습니다.  누구나 자신들의 아이디어를 까발리고, 언제나 회사는 떠들썩한 분위기와 논쟁으로 가득차 있습니다.  BMW의 경영진은 이런 떠들썩한 분위기와 자신의 생각을 가감없이 논의할 수 있도록 하는 것이 혁신에 있어 가장 중요하다고 강조합니다.


고유영역이라는 것은 잊어라 !

부서간의 기능을 넘나드는 크로스-기능(Cross-functional)팀은 보기에는 정신없고, 비효율적으로 보이지만 문제 해결에 있어서는 가장 유효한 조직입니다.  조직관리의 측면에서는 아직도 전통적인 구조를 가지고 있지만, 기본적으로 일하는 사람들에게는 서로의 팀의 경계를 마음대로 넘어서 가장 효과적인 일을 할 수 있는 자유가 주어져 있습니다.


그리고 문제를 해결하기 위해서라면 언제나 팀간, 팀을 초월한 협업을 하는 것을 장려하고 있습니다.  


빛처럼 빠른 변신

자동차 산업에 있어서 변신의 속도는 점점 빨라지고 있습니다.  특히, 전자부품의 비율이 20%를 넘어가기 시작하면서 자동차들의 혁신 속도는 더욱 빨라졌습니다.  BMW의 경우 현재 90%가 넘는 혁신은 전자부품이나 소프트웨어 분야에서 이루어지고 있으며, 이같은 현실은 변신의 속도가 느린 자동차 업체는 점점 경쟁에서 뒤쳐질 수 밖에 없게 만들고 있습니다.

얼마전까지만 하더라도 BMW는 대부분의 R&D 자금을 자동차의 기계적 인프라를 개선하는데 주로 사용하였습니다.  이런 전략을 통해 BMW는 고급시장을 주된 타겟으로한 기계적 엔지니어링의 성능을 올릴 수 있었고, 성능이 뛰어난 자동차를 만든다는 이미지를 심어주는데 성공했습니다.  그런데, 최근의 혁신은 더이상 기계적인 곳에서 나오지 않고, 디지털 영역에서 나오고 있습니다.  그렇기에, 최근의 BMW의 주된 R&D는 승차경험이나 소프트웨어, 전자장비 및 운전자와의 상호작용 인터페이스 개선을 하는데 집중되고 있습니다. 

이제 10년주기 모델의 시대는 지났습니다.  특히, 럭셔리 모델을 주력 차종으로 하는 회사들의 경우 다양한 첨단 기능을 매년 추가하지 않으면 경쟁에서 빠르게 뒤쳐지게 되었습니다.  BMW의 수평적 협업 구조는 이러한 빠른 변신에 잘 맞는 조직입니다.  


BMW는 직접 자동차를 만들지 않는다?

BMW는 차량을 본사에서 직접 최종 조립을 하지 않습니다.  최종 조립은 마그나 인터내셔널에서 하고 있습니다.   이미 전세계의 자동차 산업은 격변기에 들어갔습니다.  고급 브랜드의 경우 현재 전기시스템과 전자제품의 자동차 가격의 절반 이상을 차지하기 시작했고, 2015년에는 자동차 회사 대신 공급업체가 대부분의 R&D와 생산을 담당하고, 자동차 제조사는 브랜드의 성공에 가장 중요한 몇몇 구성요소에만 투자를 할 것으로 예상되고 있습니다.

나머지는 모두 아웃소싱 처리하거나 다양한 협업을 통해서 관리될 것입니다.  이러한 미래의 비전에 대해 BMW는 매우 능동적으로 대처합니다.  수많은 비핵심 설계 및 생산권한이 파트너와 공급업체로 넘어가고 있습니다.  앞선 포스팅에서 다룬바 있는 보잉사의 새로운 비행기 생산방식과 마찬가지로 이미 초기 설계단계에서 중요한 파트너 기업이 참여를 해서 신제품을 출시하는데 핵심적인 역할을 같이 수행하고 있습니다 (보잉의 사례에 대해서는 아래 링크를 참고하세요)

2009/01/11 - [글로벌경제/경영/기업 이야기] - 보잉의 협업혁신전략이 항공산업을 바꾸다.


BMW의 히트작인 5 시리즈의 경우 가장 중요한 부품 중의 하나인 전륜조향장치는 프리드리히샤펜(Friedrichshafen)과 공동 개발했습니다.  프리드리히샤펜이 조향장치의 하드웨어와 기본 소프트웨어 구성요소를 만들었고,  BMW는 주로 고객과 관련된 소프트웨어 기능을 완성하는데 집중하였습니다.  프랑스의 푸조와는 새로운 소형 가솔린 엔진을 개발하는 비용과 위험부담을 공유하고 있습니다.  BMW의 R&D 부서는 엔진설계를, 푸조는 프로세스 개발과 생산 엔지니어링 및 부품조달을 관리하고 있습니다.


혁신적인 마케팅과 광고, 그리고 고객혁신을 주도한다.

2004년 새로운 1 시리즈 출시에 앞서, BMW는 휴대폰 메시지를 이용해서 수 많은 젊은이들에게 BMW 웹 사이트의 테스트 드라이브 신청을 할 것을 통지했습니다.  당시만 해도 이런 방식의 접근은 생소한 것이었는데, 무려 15만명이 등록을 하면서 대성공을 거두게 됩니다.

2001년의 BMW 광고 사건은 더욱 놀랍습니다.  역사상 최고의 CF 영화로 불리우고, 무버셜이라는 신조어까지 탄생시킨 짧은 영화형태의 광고는 클리브 오웬이라는 스타까지 탄생시키면서 전세계적인 히트를 합니다.  BMW는 동시에 고객으로부터의 피드백을 받는 것에 매우 적극적입니다.  누구나 BMW의 Innovator가 될 수 있으며, 고객공동창조의 장도 열어놓고 있습니다.  이들에 대한 내용은 과거 포스팅에 자세히 언급한 바 있습니다.

2008/11/30 - BMW, TV방송사에 광고필름을 팔아먹다 !
2008/12/27 - [글로벌경제/경영/기업 이야기] - 고객혁신을 주도하는 기업 BMW


이와 같이 BMW는 단순히 그들의 자동차의 신기술과 기계적인 우수성으로 세계 최고의 자동차 전문기업으로 우뚝 선 것이 아닙니다.  이들은 혁신적인 조직문화, 수평적인 소통과 전세계를 아우르는 협업 네트워크, 그리고 고객들의 피드백을 능동적으로 접목시킬 수 있는 시스템에 이르기까지, 경영적인 측면에서의 혁신을 이루어낸 기업입니다. 

국내의 기업들도 이렇게 경영의 혁신을 이루어내고 있는 최고의 기업들의 경영을 벤치마킹해서 세계적인 회사들로 발도움할 수 있기를 기원해 봅니다.



참고자료: 

Wikinomics by Don Tapscott and Anthony D. Williams (아래 책광고에도 소개됩니다)
The Secret of BMW's Success by Gail Edmondson, BusinessWeek 2006
           http://www.businessweek.com/magazine/content/06_42/b4005078.htm
BMW's Dream Factory by Gail Edmondson, BusinessWeek 2006
           http://www.businessweek.com/magazine/content/06_42/b4005072.htm


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미래는 하이컨셉, 하이터치의 세계라고 합니다. 너무 메마르고 딱딱한 이야기보다는 글로벌 시대에 어울리는 세계 각국의 이야기, 그리고 의학과 과학을 포함한 미래에 대한 이야기의 세계로 여러분을 초대합니다.

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