무엇이 세상을 바꿀 것인가 - 10점
정지훈 지음/교보문고(단행본)

새 책이 나왔습니다. 그동안 IT의 역사에 대한 이야기들과 미래의 경영/경제학과 관련한 토픽들을 많이 블로그에서도 다루어 왔는데, 이것을 디지털 철학으로 일관되게 검토를 해본 결과 많은 공통점과 우리 사회와 경제에 미치는 내용들을 찾아낼 수 있었습니다. 


디지털 철학과 IT가 만들어낸 새로운 부족들. 그리고, 이들에 대한 이야기를 미래학의 입장에서 미래의 트렌드로 정리하고, 그렇다면 우리들이 어떻게 이런 변화에 적응해야 할 것인지에 대해 나름의 대안을 제시하고자 하였습니다. 


길게 제 책의 내용을 쓰기 보다는 출판사에서 책 소개자료를 만든 것이 좋아서 아래에 인용합니다.



지금 우리는 그동안 상상 속에서만 가능했던 일이 현실이 되는 변화무쌍한 시대를 살고 있다. 스마트 혁명이 우리의 모든 행동과 콘텐츠의 중심에 서 있는 지금, 과연 10년 뒤에는 무엇이 이 세상을 변화시킬 것인가? 우리가 맞이할 미래는 이미 소유경제에서 공유경제로, 공급자 중심에서 소비자 중심으로, 매스 미디어에서 소셜 미디어로, 분업에서 협업으로의 변신을 시도하고 있다. 새로운 삶의 방식이 시작된 미래에서는 무엇을 쟁취하고 무엇을 버릴 것이냐에 따라 생존과 성공의 갈림길이 결정될 것이다. 확실한 것은 누구도 생각하지 못한, 더 많은 사람들에게 이익을 가져다줄, 지속적인 혁신이 가능한, 새로운 판을 짤 수 있는 자만이 아직 이 세상에 등장하지 않은 미래에 살아남는다는 사실이다. 

이 책에서는 시간과 공간을 넘어 새롭게 탄생할 미래의 중심에 서기 위한 기업의 조건은 무엇인지, 암울한 미래의 노동시장에서 살아남는 방법은 무엇인지, 세계 경제와 사회를 이끌어갈 패러다임은 무엇인지에 대해 이야기한다. 세상은 한 치 앞도 예측하기 힘들 만큼 빠르게 바뀌고 있다. 하루가 다르게 성장하는 기술 속도도, 어제는 치솟아 오르다가도 오늘은 고꾸라지는 경제 흐름도, 해외 기술 및 노동력의 무한경쟁도, 갑작스럽게 변화하는 소비자의 반응도 모두 아찔하다. 이제 새로운 기술이 종전 기술을 소멸시키는 미래 전쟁에서 살아남기 위해서는 무엇이 세상을 바꿀 것인지, 그리고 그 속에서 어떻게 기회를 잡을 수 있을 것인지를 결정할 수 있는 눈을 키워야 한다. 지금껏 성공한 기업과 사람들은 스스로 미래를 ‘창조한다’고 여기며 항상 앞날을 예측하고 매일 매일 새로운 선택을 하기 위해 노력해왔다. 반면 실패한 기업이나 사람들은 미래와 함께 알 수 없는 변화가 ‘닥쳤다’는 불안감에 적응하지 못했다. 매순간이 미래로 향하고 있는 지금 우리는 변화에 적응하고 미래를 바꿀 트렌드와 아이디어에 주목하지 않으면 살아남을 수 없다. 


《무엇이 세상을 바꿀 것인가》는 의사이자 IT융합 전문가, 통섭적 지식인, 그리고 미래학자라 불리는 정지훈 교수가 구시대적인 비즈니스 모델에서 탈피해 다가올 미래를 주도할 이슈를 통찰력 있게 제시하는 책이다. 집카, 에어비앤비, 스트리트 스쿠터, 렌트더런웨이처럼 작은 아이디어로 커다란 변화를 선도한 창조적 기업 이야기, 누구도 상상하지 못했던 혁신으로 세상을 움직이는 기술, 지속가능한 비즈니스 모델로 미래를 설계하는 혁신가의 조건은 예측불허의 시대를 살아가는 데 훌륭한 생존전략이 되어줄 것이다. 이제부터 다가올 세계 경제의 운명을 바꿀 미래의 창조자들이 제시하는 생존 키워드와 비즈니스 전략을 살펴보자. 


세계 경제의 운명을 바꿀 미래의 창조자들, 그리고 위기에서 새로운 기회를 찾아낸 기업들 경영학의 구루로 불리는 피터 드러커는 1959년 ‘지식 노동자’라는 단어를 처음 사용하면서 산업시대를 뛰어넘는 정보화 시대가 올 것이라고 말했다. 그의 예견대로 20세기는 PC 혁명과 인터넷 혁명을 거치면서 지식 노동자가 주도했다. 하지만 21세기에 들어서면서 인터넷과 스마트폰, 그리고 인간과 컴퓨터의 인터페이스 기술의 발달로 과거처럼 생산에 많은 인력이 필요하지 않게 되었다. 기술의 발달로 유토피아가 열릴 것이라는 예상과 달리 오히려 생존을 위협하는 결과를 낳은 것이다. 21세기는 우리가 자본주의의 상징이라 여겼던 대량생산과 소비, 그리고 산업이 중심이 되는 사회에서 차원이 다른 형태의 노동을 요구하는 새로운 시대로 진입했다. 보스턴 컨설팅 그룹의 리치 레서는 새로운 미래 노동자의 모습으로 ‘인사이트 노동자’라는 개념을 제시했다. 지식 노동자의 주된 역할이었던 정보를 다루고 찾아내며 컴퓨터가 계산한 내용을 바탕으로 새로운 지식을 만들어내고 분석하던 일은 이제 냉철한 판단과 비판적인 사고, 공감 등 기계가 대체하기 어려운 능력으로 변화할 것이다. 지식노동자가 비즈니스를 어떻게 관리하고 운영하는지 고민했다면, 인사이트 노동자는 비즈니스의 필요성과 역할이라는 근본적인 의문에 대답할 수 있어야 한다. 즉 미래는 사회적 가치를 가진 문제해결 능력과, 사람들의 합의를 도출해 더욱 많은 사람들에게 영감을 불어넣는 공감능력, 새로운 관계를 받아들이고 과감한 협업을 시도할 수 있는 유연함을 원한다. 이를 위해서는 자신의 전문영역에 대한 지식을 넘어 사회 전반적인 이해와 앞날을 꿰뚫어볼 수 있는 혜안, 그리고 새로운 시도를 주저하지 않는 모험심을 갖춰야한다. 이미 전세계 곳곳에서는 이러한 사람들이 세운 기업이 큰 성공을 거두며 세계 경제를 이끌어나갈 미래의 창조자라는 평가를 받고 있다. 


세계적 컨설팅 업체인 맥킨지의 보고서에 따르면 기업의 평균 수명은 지난 한 세기 동안 놀라운 속도로 줄어들었다. 1935년 90년이었던 기업의 평균 수명이 1955년에는 45년으로, 1970년에는 30년까지 떨어졌다. 지난 1995년에는 다시 22년까지 내려왔고 급기야 2005년의 경우에는 평균 15년 수준으로 줄었다고 한다. 실제로 1965년 당시 우리나라의 10대 기업 중 1995년까지 살아남은 기업은 단 한 곳도 없었다. 이 같은 추세는 기업을 둘러싼 변화가 엄청나게 빠른 속도로 진행되고 있음을 의미한다. 동시에 기업이 끊임없는 기술발전과 급변하는 시장 환경에 적절하게 대응하지 못했음을 알려준다. 이제는 변하지 않으면 죽는다는 말이 결코 빈말이 아닌 시대가 온 것이다. 새로운 시장에서 살아남으려면 수요는 있으나 아직 만들어지지 않은 것, 즉 혁신을 찾아내 그것을 실현시켜야 한다. 그렇지 못한 기업은 이제 15년을 채우지 못하고 사라져갈 것이다. 이런 상황에서 조만간 또 다시 경제가 바닥을 칠지도 모른다는 불안감까지 우리를 지배하고 있다. 곳곳에서 아직 ‘위기의 티핑 포인트’는 오지 않았으며, 이 때문에 이제부터 우리가 맞이할 미래는 이전과는 판이하게 다를 것이라 예견한다. 마케팅의 아버지라 불리는 필립 코틀러는 격동의 발생이 일상화되면서 영원한 위기의 시대에 접어들었다고 말했다. 즉 모두가 ‘어떻게 살아남을 것인가?’라는 고민을 하면서 살아가야 하는 것이다. 하지만 같은 고민을 껴안고 가면서도 다른 방향에서 생각하고, 지금껏 세상에 없던 해법을 내놓는 사람들이 있다. 한치 앞도 내다보기 힘든 예측 불허의 시대에서 남들보다 빨리 앞날과 조우하고, 예리한 통찰력으로 자신만의 미래를 개척해나가는 이들은 누구도 생각하지 못한 새로운 제품과 서비스를 창조하고, 더 많은 사람들에게 이익을 가져다 줄 비즈니스 모델을 고민한다. 스마트한 사회의 빠른 변화 속에서도 지속적인 혁신이 가능한 기반을 만드는 것도 이들의 역할이다. 


대량생산의 시대가 끝나면서 제품의 판매보다 고객과의 관계를 구축하고 그들이 원하는 서비스를 제공할 수 있는 기업이 선택받기 시작했다. 확실한 것은 누구도 생각하지 못한, 더 많은 사람들에게 이익을 가져다줄, 지속적인 혁신이 가능한, 새로운 판을 짤 수 있는 자만이 아직 이 세상에 등장하지 않은 미래에 살아남는다는 사실이다. 이제 앞날에 대한 크고 다른 생각들로 무장한 기업과 인재만이 세상에 없는 미래를 창조할 것이다. 이 책을 통해 스마트한 사회의 발 빠른 변화 속에서도 지속적인 혁신이 가능한 숨은 미래를 찾고 있다면 새로운 세상을 이끌어나갈 미래의 창조자들의 이야기에 귀 기울여 보자



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미래는 하이컨셉, 하이터치의 세계라고 합니다. 너무 메마르고 딱딱한 이야기보다는 글로벌 시대에 어울리는 세계 각국의 이야기, 그리고 의학과 과학을 포함한 미래에 대한 이야기의 세계로 여러분을 초대합니다.

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기업을 경영하는 사람들이라면, 최근 "혁신(Innovation)"이라는 말을 수도 없이 들었을 것이다. 특히나 무섭게 변하고 있는 ICT 업계에 있다면, 실제로도 이런 거대한 변화의 바람이 불어오는 것이 보이기에 더욱 체감지수가 높을 것이고, 그에 비해 비교적 느린 전통적인 농업, 제조업, 서비스 산업에 있는 경영자들은 그 정도는 아니더라도 우리도 언제 어떻게 변할지 모른다는 위기 정도는 느끼고 있을 것이다. 그렇지만, 현재까지 꽤나 성공적으로 생각했던 전통적인 관리와 인사시스템에 "혁신"이라는 단어를 집어넣으려면 뭔가 굉장히 위험해 보인다. 아직 당장 죽을만큼 힘든 것도 아닌데, 나름대로 굴러가고 있는 경영방식을 바꾼다는 것은 어떤 경영자에게도 쉽지 않은 결정이다. 그런데, 주변에서는 자꾸 "코닥"같은 세계 1위를 하던 회사가 갑자기 몰락한 이야기를 하면서 혁신을 이야기한다. 그럼 어떻게 하라는 말인가?

이런 현실적인 고민을 가진 기업들이 혁신을 어떻게 받아들여야 할까? 중요한 것은 혁신을 추진하면서도 기존의 틀을 과도하게 깨지 않는 관리의 마술을 부리는 것이다. 그런데, 이것이 쉽지는 않다. 그렇기에, "파괴적 혁신"을 일으키는 기업에 의해 기존의 기업들이 결국 무너지는 역사가 반복되고 있는 것이니까 ... 그렇지만, 쉽지 않은 길을 성공적으로 간다면 그만큼 지속가능한 기업이 될 수 있을 것이다. 

중요한 것은 기업의 핵심적인 의사결정의 기전이다. 어떤 자원을 적재적소에 투입하고, 프로젝트를 시작하거나 중단하는 등의 핵심적인 의사결정을 내리면서 가능한 최소한의 실수와 피해를 입도록 하는 방법은 무엇일까? 조직의 합의가 중요하기 때문에, 의사결정을 위해 여러 차례 회의를 하고 컨센서스를 만들어가는 과정을 거쳐서 의사결정을 내리는 경우가 많다. 그리고, 실패를 하지 않기 위해 조심하는 것이 결코 나쁜 것은 아니다. 문제는 그 정도이다.

일단 문제가 명확하게 정의가 되면 실수를 최소화하겠다는 자세와 이를 위한 관리체계와 마음가짐은 무척이나 중요하다. 특히, 커다란 회사들의 경우 위험을 회피하고 불확실성에 대한 대비와 대처에 대하여 주주들이 가장 민감하게 반응한다. 예를 들어, 혁신적이라고 말을 하는 구글과 같은 회사에게도 그들의 다양한 실험정신을 보여주는 구글X에 대한 뉴스가 나왔을 때, 많은 주주들이 칭찬을 하기는 커녕 우려를 하는 목소리가 더 컸다고 한다. 그렇지만, 실수를 최소화하고 위험을 주로 관리하는 회사는 그만큼 한계가 명확하다. 특히나 변화의 중심에 있는 산업의 경우 이런 태도는 회사의 몰락을 부채질할 수 있다. 마이크로소프트의 경우 최근의 모바일 패러다임의 변화에 빠르게 적응하지 못하는 모습을 보여주면서 과거에 비해 시장가치가 많이 하락하기도 하였다. 이에 최근 혁신의 속도를 빠르게 하고, 새로운 도전을 하는 다양한 프로젝트를 진행하고 있지만 그 효과는 여전히 미지수이다.

그렇다면 답은 무엇일까? 결국 실패를 최소화하고, 비즈니스를 적절하게 컨트롤 함으로써 성장에 필요한 현금의 흐름은 유지하면서도 새로운 시도를 할 수 있는 혁신적인 실험정신을 조직에 불러 일으켜서 새로운 성장동력이 나타날 수 있도록 균형을 유지하는 것이 중요하다. 여기에서 핵심은 이런 완전히 다른 방향의 긴장관계의 균형을 적절하게 찾아내는 방법이다.

사실 여기에 정답은 존재하기 어렵지만, 경영학을 연구하는 석학들이 몇 가지 내놓은 답안들이 있다.

"파괴적 혁신" 이론을 널리 전파시킨 하버드 대학의 클레이튼 크리스텐센(Clayton Christensen) 교수는 스핀오프를 해결책으로 제시한다. 그는 단일한 조직에 상이한 2가지 관리시스템을 둔다는 것은 서로에게 좋지 않다는 것이다. 그는 파괴적 성장이나 혁신의 가능성이 있는 조직을 스핀오프하여 이들이 클 수 있는 환경을 조성하라고 조언한다. 스핀오프를 회사의 경량화나 구조조정의 수단으로 쓰기보다, 가능성이 있는 혁신조직에 대하여 기업이 장애물이 되지 않도록 하는데 활용하라는 것이다.

마이클 투시먼(Michael Tushman)과 찰스 오레일리(Charles O'Reilly)는 독특함을 간직한 조직의 연계(distinct but linked)를 해법으로 주장한다. 이를 위해서는 서로 다른 프레임과 시스템에 대하여 통찰력을 가지고 연결을 시킬 수 있는 우수한 경영자나 경영진들이 필요하다. 비제이 고빈다라잔(Vijay Govindarajan)과 크리스 트림블(Chris Trimble)은 조직의 변화를 주지 않고 프로세스의 혁신을 강조하는데, 실패를 줄이기 위한 수행성능 엔진(performance engine)과 실험적인 시도를 촉진하기 위한 디스커버리 팀(discovery team)을 동시에 활용할 것을 이야기한다.

최근의 재미있는 이론으로는 클라크 길버트(Clark Gilbert)가 내놓은 모듈교환(modular exchange)이 있다. 기존의 비즈니스와 새로운 비즈니스 사이에 모듈화를 한다는 것이 핵심 아이디어이다. 배에서 선실 사이에 완벽한 격리를 위해 에어락(airlock)을 잠그는 방식으로, 혁신가가 새로운 비즈니스를 시작하면 그 뒤에서 에어락을 잠근다. 그리고, 그들이 생존할 수 있는 장비 등을 건네주되, 이들이 의도하지 않은 오염이 기존의 배에 일어나지 않도록 밀폐를 한다는 것이다. 실험이 시작된 이후에도 결과에 따라 이들이 모선에 귀환할 수 있는 오염제거 작업을 거쳐서 다시 합류가 가능하다. 

각각의 이론마다 다양한 성공사례들이 있지만, 어느 것도 완벽하다고 할 수는 없다. 그렇지만, 기업의 리더들이라면 지나치게 위험을 회피하고 실수를 두려워하기 보다는 뒤로 한발짝 물러서서 혁신적이고 실험을 좋아하는 인재들이 떠나고, 그런 인재들이 자라날 수 없는 문화를 조금이라도 제거하는데 신경을 써야 할 것이다. 


참고자료:

Negotiating Innovation and Control

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미래는 하이컨셉, 하이터치의 세계라고 합니다. 너무 메마르고 딱딱한 이야기보다는 글로벌 시대에 어울리는 세계 각국의 이야기, 그리고 의학과 과학을 포함한 미래에 대한 이야기의 세계로 여러분을 초대합니다.

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넷플릭스(Netflix)라는 회사를 아는가? 전통의 비디오 렌탈 회사인 블록버스터를 파산으로 이끈 장본인으로, 최초에 우편으로 최신의 비디오나 DVD를 주고받는 사업을 연간 단위 멤버십으로 시작해서, 현재는 VOD(Video on Demand) 사업과 셋탑박스, 그리고 각종 스마트 TV 사업에 빠지지 않는 단골 협업 파트너로 가장 무섭게 성장하고 있는 혁신기업의 대표주자이다.
 
이 회사에는 단순히 새롭게 변신한 사업영역에서만 배울 것이 있는 것이 아니다. 회사 자체와 이곳에서 일하는 사람들이 혁신의 DNA로 가득차 있으며, 이런 변화를 이상적이라고 생각했던 내용들을 실제로 과감하게 수행한 경영진들의 생각은 정말 많은 것을 생각하게 만드는 회사이다.
 
넷플릭스는 회사라는 곳이 진행시키게 되는 프로세스를 두 가지로 구분한다. 좋은 프로세스는 사람들이 더 많은 일을 시도하도록 돕는 것이고, 나쁜 프로세스는 회복가능한 실수임에도 이를 못하도록 막으려 애쓰는 것이다. 넷플릭스는 제조업 환경이 아닌 창의적 환경을 더 믿는다. 실수를 못하게 하는 것은 실제로 훌륭한 업무도 수행할 수 없도록 한다. 따라서 이 회사는 훌륭한 업무성과를 가로 막는 나쁜 규칙을 없애고자 적극적으로 노력한다.
 
이 회사는 휴가정책을 없앰으로써 인사부분에서도 혁신을 이루어냈다. 2004년까지 각 직원이 쓸 수 있는 휴가일자가 정해져 있었다. 그랬더니 모든 직원들이 야근을 하고, 업무시간 외에 이메일을 확인하고, 개인적인 용무를 처리하기 위해 오후에 잠깐 시간을 내는 것이 현실이었다. 재미있는 것은 이때에 이미 넷플릭스는 출퇴근을 따지지 않아다는 것이다. 즉, 직원들이 얼마나 많은 시간을 근무하는지 굳이 추적하지 않았다. 그러다 보니, 여기에서 의문이 생겼다. 과연 그들이 얼마나 쉬고 있는지 추적했을까? 그것도 그렇지 않았다. 

그래서 그들은 이를 회사의 정책에 반영하였다. 넷플릭스에서 인용하자면 “우리가 9-5 정책을 가지고 있지 않은 것처럼, 휴가 정책도 필요하지 않습니다.” 그래서 넷플릭스는 휴가정책을 가지고 있지 않고 자리에 있는지 확인하지도 않는다. 회사는 처음에는 “놀라운 친구들”이라고 불리는 사람들을 찾아서 지원하는 강력한 문화를 만들어야 했다. 이런 사람들을 넷플리스에 입사시키고 계속 다니도록 더 많은 연봉을 지불했다. 성과가 높은 직원들에 대해 회사는 그들의 휴가일자에 대해 걱정할 필요가 없었다. 그 직원들이 결국 더 많은 휴가를 사용하기는 하지만 그러한 휴가일자는 그들이 추가적으로 일하는 시간을 모두 보상하고 남기 때문이다.
 
누구나 이런 내용을 이야기한다. "결국 성과와 그 사람이 자신의 역할을 충실히 수행했는가?"가 중요하지 자리에 있는지 여부는 중요하지 않다고 ... 그러나, 생각을 하고, 이를 실천하는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. 이런 넷플릭스의 정책은 결국 "놀라운 친구들"이 더욱 많이 이 회사에 들어가서 일할 수 있는 가장 중요한 경쟁력이 되었고, "놀라운 친구들"은 끊임없는 혁신으로 넷플릭스가 현재와 같이 세계적인 혁신회사로 이름을 올릴 수 있게 만들었다. 선입견을 깨고 실행하는 것. 그것이 혁신기업의 조건이다.
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미래는 하이컨셉, 하이터치의 세계라고 합니다. 너무 메마르고 딱딱한 이야기보다는 글로벌 시대에 어울리는 세계 각국의 이야기, 그리고 의학과 과학을 포함한 미래에 대한 이야기의 세계로 여러분을 초대합니다.

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IBM 이 최근 60개국 1500명의 CEO 들을 대상으로 투표를 한 결과, 이들은 창의력을 가장 중요한 리더십 항목으로 꼽았습니다.  또한, 80% 의 CEO 들이 비즈니스 환경이 워낙 복잡하게 전개되고 있기에, 완전히 새로운 방식으로 생각하지 않으면 안된다는 것을 절감하고 있으며, 이런 복잡한 상황에 효과적으로 대응하고 있다고 생각하는 기업은 50% 가 채 되지 않았습니다.  다시 말해 혁신의 문화가 필요한 상황이라고 하겠습니다.

이와 관련하여 하버드 비즈니스 리뷰에서 창의력을 기르고, 혁신을 일으킬 수 있는 회사의 문화를 일으키기 위한 6가지 중요한 원칙에 대해 제시한 것이 있어, 여러분들과 공유할까 합니다.  참고문헌은 아래에 링크하였습니다.  내용은 필자가 참고만 하고 다시 쓴 것이 많아서 원글과는 차이가 있을 수 있습니다.


직원들이 필요로 하는 것을 맞출 것 (Meet People's Needs)

일하는 환경이 중요합니다.  일하는 환경을 만들 때부터 직원들의 의견을 중시할 필요가 있습니다.  창의성은 직원들이 일하고 싶어하는 환경에서 나옵니다.  물리적, 정서적, 정신적으로 최적의 사무실 환경을 만들 수 있다면 창의성과 업무혁신에 큰 영향을 미칠 수 있습니다.  그렇지만, 이런 작업을 할 대에도 일방적으로 진행하기 보다는 직원들에게 직접 묻고, 다양한 의견을 수렴해서 민주적인 절차를 통하는 것이 좋습니다.  또한, 업무성과의 측정에 있어서도 가능하다면 시간을 충분히 가지고 모두들 수긍할 수 있는 평가지표(metric)을 이용하거나 디자인합니다.


창의력을 체계적으로 가르친다 (Teach Creativity Systematically)

창의력에도 교육의 방식이 있습니다.  보통 5단계로 나누는데, 첫인상(first insight), 포화(saturation), 배양(incubation), 조명(illumination), 확인(verification) 입니다.  또한, 좌뇌와 우뇌의 작업을 모두 할 수 있도록 하는 것이 중요한데, 이 역시 발산(divergent)과 수렴(convergent) 이라는 작업을 연습하면서 기를 수 있습니다.  보통 발산은 패턴을 찾고, 큰 그림을 그리고, 자유로운 생각을 하는 것이 중요하고, 수렴은 보다 분석적이면서 논리적인 접근을 필요로 하는 좌뇌의 영역입니다.  이와 관련해서는 이 블로그에 포스팅한 다른 글을 참고하시기 바랍니다.

연관글:

열정을 기른다 (Nurture Passion)

창의력의 가장 커다란 적은 사람들에게 역할을 강제로 부여하고, 그들의 상상력을 자극하지 못하게 하는 것입니다.  어렸을 때부터 하고 싶은 것을 하지 못하고, 수동적으로 따르는 사람은 창의적이 되기 힘듭니다.  열정을 가지고 몰입하는 사람은 쉽게 창의적이 될 수 있고, 주변환경도 이런 열정에 큰 영향을 미치게 됩니다.  직원들이 관심이 있는 것이 있다면 이에 대해 몰입하는 것을 장려하고, 자신들만이 가지고 있는 뛰어난 역량이나 재능을 최대한 발휘할 수 있는 열정적인 분위기를 만드는 것이 중요합니다.


일의 중요성을 인지한다 (Make the Work Matter) 

인간은 '의미를 만드는 동물' 이라고 합니다.  돈이 중요하다고 하지만, 돈은 커다른 의미의 원천이 되지 못하기 때문에 그것 만으로 큰 의미를 불러일으킬 수 없습니다.  그것 보다는 뭔가 긍정적인 공헌을 통해 많은 사람들에게 영향을 줄 수 있는 것이 더 좋은 의미를 가져옵니다.  정말로 동기부여가 되었음을 느끼기 위해서는 자신들이 하고 있는 일이 정말로 중요하다는 것을 느껴야 합니다.  이 때에 중요한 것이 리더가 실제로 수행해야 하는 미션을 잘 설명하고, 각각의 개인들의 흥미 등을 고려하여 해당 미션이 중요하다는 것을 정의하고 중요하다는 것을 이해하도록 하는 과정이 큰 도움이 됩니다.  이는 높은 업무성과를 위한 에너지가 될 뿐 아니라, 문제가 발생했을 때 이를 극복하기 위한 해법을 생각하게 만드는 창의력의 원천이 됩니다.


시간을 준다 (Provide the Time)

창의적인 생각은 압박이 심한 환경에서는 나오기 힘듭니다.  보다 자유롭고, 시간에 쫓기지 않는 상황을 조성해 줄 때 갑자기 좋은 생각이 떠오르는 경우가 많습니다.  물론 시간이라는 것은 소중한 자원이고, 언제나 시간에 쫓기지 않을 수는 없습니다.  하지만, 정기적으로 또는 의도적으로 충분한 시간을 주고 창의적인 생각을 할 수 있는 환경을 갖추어 주는 것이 중요합니다.  예를 들어, 일정기간 동안 창의적인 생각을 할 수 있는 시간을 주되 반드시 어떤 결과물을 요구하지 않는 것 등을 생각해 볼 수 있습니다.


회복과 재생작업 (Value Renewal)

인간은 기계처럼 항상 일하기 보다는, 비교적 짧은 시간 동안 에너지를 몰아쓰는 방식으로 일을 하게 됩니다.  보통 이런 시간이 90분을 넘지 않기 때문에, 충전이 필요하고 휴식도 중요합니다.  그런 과정을 통해 다시 회복을 하고 더욱 좋은 가치를 만들어낼 수 있습니다.  또한, 창의적인 좋은 생각이 나타난 경우에도 지속적인 몰입을 하기 보다는 중간에 한 발 물러나서 다시 한번 문제를 바라보는 작업이 도움이 됩니다.  이렇게 하면, 지나치게 문제를 풀기위해 몰입이 되었을 때 몰랐던 문제들이 보이기 시작합니다.

이렇게 회복과 재생을 하기 위해서는 걷거나 음악을 듣고, 명상을 하는 등의 활동이 도움이 되며, 운동을 하는 것도 좋습니다.  충분한 휴식과 수면을 취할 때에 되려 문제를 해결하게 되기도 한다는 점을 모두 이해할 필요가 있습니다.


이와 같이 창의적이고 혁신적인 조직이 되기 위해서는 기존의 제조업 기반의 하향식 위계구조와 엄격한 관리는 독약과도 같습니다. 새로운 시대에 맞는 경영과 업무환경 문화를 재창조하는 것은 그래서 중요합니다.


참고자료:


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미래는 하이컨셉, 하이터치의 세계라고 합니다. 너무 메마르고 딱딱한 이야기보다는 글로벌 시대에 어울리는 세계 각국의 이야기, 그리고 의학과 과학을 포함한 미래에 대한 이야기의 세계로 여러분을 초대합니다.

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