무엇이 세상을 바꿀 것인가 - 10점
정지훈 지음/교보문고(단행본)

새 책이 나왔습니다. 그동안 IT의 역사에 대한 이야기들과 미래의 경영/경제학과 관련한 토픽들을 많이 블로그에서도 다루어 왔는데, 이것을 디지털 철학으로 일관되게 검토를 해본 결과 많은 공통점과 우리 사회와 경제에 미치는 내용들을 찾아낼 수 있었습니다. 


디지털 철학과 IT가 만들어낸 새로운 부족들. 그리고, 이들에 대한 이야기를 미래학의 입장에서 미래의 트렌드로 정리하고, 그렇다면 우리들이 어떻게 이런 변화에 적응해야 할 것인지에 대해 나름의 대안을 제시하고자 하였습니다. 


길게 제 책의 내용을 쓰기 보다는 출판사에서 책 소개자료를 만든 것이 좋아서 아래에 인용합니다.



지금 우리는 그동안 상상 속에서만 가능했던 일이 현실이 되는 변화무쌍한 시대를 살고 있다. 스마트 혁명이 우리의 모든 행동과 콘텐츠의 중심에 서 있는 지금, 과연 10년 뒤에는 무엇이 이 세상을 변화시킬 것인가? 우리가 맞이할 미래는 이미 소유경제에서 공유경제로, 공급자 중심에서 소비자 중심으로, 매스 미디어에서 소셜 미디어로, 분업에서 협업으로의 변신을 시도하고 있다. 새로운 삶의 방식이 시작된 미래에서는 무엇을 쟁취하고 무엇을 버릴 것이냐에 따라 생존과 성공의 갈림길이 결정될 것이다. 확실한 것은 누구도 생각하지 못한, 더 많은 사람들에게 이익을 가져다줄, 지속적인 혁신이 가능한, 새로운 판을 짤 수 있는 자만이 아직 이 세상에 등장하지 않은 미래에 살아남는다는 사실이다. 

이 책에서는 시간과 공간을 넘어 새롭게 탄생할 미래의 중심에 서기 위한 기업의 조건은 무엇인지, 암울한 미래의 노동시장에서 살아남는 방법은 무엇인지, 세계 경제와 사회를 이끌어갈 패러다임은 무엇인지에 대해 이야기한다. 세상은 한 치 앞도 예측하기 힘들 만큼 빠르게 바뀌고 있다. 하루가 다르게 성장하는 기술 속도도, 어제는 치솟아 오르다가도 오늘은 고꾸라지는 경제 흐름도, 해외 기술 및 노동력의 무한경쟁도, 갑작스럽게 변화하는 소비자의 반응도 모두 아찔하다. 이제 새로운 기술이 종전 기술을 소멸시키는 미래 전쟁에서 살아남기 위해서는 무엇이 세상을 바꿀 것인지, 그리고 그 속에서 어떻게 기회를 잡을 수 있을 것인지를 결정할 수 있는 눈을 키워야 한다. 지금껏 성공한 기업과 사람들은 스스로 미래를 ‘창조한다’고 여기며 항상 앞날을 예측하고 매일 매일 새로운 선택을 하기 위해 노력해왔다. 반면 실패한 기업이나 사람들은 미래와 함께 알 수 없는 변화가 ‘닥쳤다’는 불안감에 적응하지 못했다. 매순간이 미래로 향하고 있는 지금 우리는 변화에 적응하고 미래를 바꿀 트렌드와 아이디어에 주목하지 않으면 살아남을 수 없다. 


《무엇이 세상을 바꿀 것인가》는 의사이자 IT융합 전문가, 통섭적 지식인, 그리고 미래학자라 불리는 정지훈 교수가 구시대적인 비즈니스 모델에서 탈피해 다가올 미래를 주도할 이슈를 통찰력 있게 제시하는 책이다. 집카, 에어비앤비, 스트리트 스쿠터, 렌트더런웨이처럼 작은 아이디어로 커다란 변화를 선도한 창조적 기업 이야기, 누구도 상상하지 못했던 혁신으로 세상을 움직이는 기술, 지속가능한 비즈니스 모델로 미래를 설계하는 혁신가의 조건은 예측불허의 시대를 살아가는 데 훌륭한 생존전략이 되어줄 것이다. 이제부터 다가올 세계 경제의 운명을 바꿀 미래의 창조자들이 제시하는 생존 키워드와 비즈니스 전략을 살펴보자. 


세계 경제의 운명을 바꿀 미래의 창조자들, 그리고 위기에서 새로운 기회를 찾아낸 기업들 경영학의 구루로 불리는 피터 드러커는 1959년 ‘지식 노동자’라는 단어를 처음 사용하면서 산업시대를 뛰어넘는 정보화 시대가 올 것이라고 말했다. 그의 예견대로 20세기는 PC 혁명과 인터넷 혁명을 거치면서 지식 노동자가 주도했다. 하지만 21세기에 들어서면서 인터넷과 스마트폰, 그리고 인간과 컴퓨터의 인터페이스 기술의 발달로 과거처럼 생산에 많은 인력이 필요하지 않게 되었다. 기술의 발달로 유토피아가 열릴 것이라는 예상과 달리 오히려 생존을 위협하는 결과를 낳은 것이다. 21세기는 우리가 자본주의의 상징이라 여겼던 대량생산과 소비, 그리고 산업이 중심이 되는 사회에서 차원이 다른 형태의 노동을 요구하는 새로운 시대로 진입했다. 보스턴 컨설팅 그룹의 리치 레서는 새로운 미래 노동자의 모습으로 ‘인사이트 노동자’라는 개념을 제시했다. 지식 노동자의 주된 역할이었던 정보를 다루고 찾아내며 컴퓨터가 계산한 내용을 바탕으로 새로운 지식을 만들어내고 분석하던 일은 이제 냉철한 판단과 비판적인 사고, 공감 등 기계가 대체하기 어려운 능력으로 변화할 것이다. 지식노동자가 비즈니스를 어떻게 관리하고 운영하는지 고민했다면, 인사이트 노동자는 비즈니스의 필요성과 역할이라는 근본적인 의문에 대답할 수 있어야 한다. 즉 미래는 사회적 가치를 가진 문제해결 능력과, 사람들의 합의를 도출해 더욱 많은 사람들에게 영감을 불어넣는 공감능력, 새로운 관계를 받아들이고 과감한 협업을 시도할 수 있는 유연함을 원한다. 이를 위해서는 자신의 전문영역에 대한 지식을 넘어 사회 전반적인 이해와 앞날을 꿰뚫어볼 수 있는 혜안, 그리고 새로운 시도를 주저하지 않는 모험심을 갖춰야한다. 이미 전세계 곳곳에서는 이러한 사람들이 세운 기업이 큰 성공을 거두며 세계 경제를 이끌어나갈 미래의 창조자라는 평가를 받고 있다. 


세계적 컨설팅 업체인 맥킨지의 보고서에 따르면 기업의 평균 수명은 지난 한 세기 동안 놀라운 속도로 줄어들었다. 1935년 90년이었던 기업의 평균 수명이 1955년에는 45년으로, 1970년에는 30년까지 떨어졌다. 지난 1995년에는 다시 22년까지 내려왔고 급기야 2005년의 경우에는 평균 15년 수준으로 줄었다고 한다. 실제로 1965년 당시 우리나라의 10대 기업 중 1995년까지 살아남은 기업은 단 한 곳도 없었다. 이 같은 추세는 기업을 둘러싼 변화가 엄청나게 빠른 속도로 진행되고 있음을 의미한다. 동시에 기업이 끊임없는 기술발전과 급변하는 시장 환경에 적절하게 대응하지 못했음을 알려준다. 이제는 변하지 않으면 죽는다는 말이 결코 빈말이 아닌 시대가 온 것이다. 새로운 시장에서 살아남으려면 수요는 있으나 아직 만들어지지 않은 것, 즉 혁신을 찾아내 그것을 실현시켜야 한다. 그렇지 못한 기업은 이제 15년을 채우지 못하고 사라져갈 것이다. 이런 상황에서 조만간 또 다시 경제가 바닥을 칠지도 모른다는 불안감까지 우리를 지배하고 있다. 곳곳에서 아직 ‘위기의 티핑 포인트’는 오지 않았으며, 이 때문에 이제부터 우리가 맞이할 미래는 이전과는 판이하게 다를 것이라 예견한다. 마케팅의 아버지라 불리는 필립 코틀러는 격동의 발생이 일상화되면서 영원한 위기의 시대에 접어들었다고 말했다. 즉 모두가 ‘어떻게 살아남을 것인가?’라는 고민을 하면서 살아가야 하는 것이다. 하지만 같은 고민을 껴안고 가면서도 다른 방향에서 생각하고, 지금껏 세상에 없던 해법을 내놓는 사람들이 있다. 한치 앞도 내다보기 힘든 예측 불허의 시대에서 남들보다 빨리 앞날과 조우하고, 예리한 통찰력으로 자신만의 미래를 개척해나가는 이들은 누구도 생각하지 못한 새로운 제품과 서비스를 창조하고, 더 많은 사람들에게 이익을 가져다 줄 비즈니스 모델을 고민한다. 스마트한 사회의 빠른 변화 속에서도 지속적인 혁신이 가능한 기반을 만드는 것도 이들의 역할이다. 


대량생산의 시대가 끝나면서 제품의 판매보다 고객과의 관계를 구축하고 그들이 원하는 서비스를 제공할 수 있는 기업이 선택받기 시작했다. 확실한 것은 누구도 생각하지 못한, 더 많은 사람들에게 이익을 가져다줄, 지속적인 혁신이 가능한, 새로운 판을 짤 수 있는 자만이 아직 이 세상에 등장하지 않은 미래에 살아남는다는 사실이다. 이제 앞날에 대한 크고 다른 생각들로 무장한 기업과 인재만이 세상에 없는 미래를 창조할 것이다. 이 책을 통해 스마트한 사회의 발 빠른 변화 속에서도 지속적인 혁신이 가능한 숨은 미래를 찾고 있다면 새로운 세상을 이끌어나갈 미래의 창조자들의 이야기에 귀 기울여 보자



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미래는 하이컨셉, 하이터치의 세계라고 합니다. 너무 메마르고 딱딱한 이야기보다는 글로벌 시대에 어울리는 세계 각국의 이야기, 그리고 의학과 과학을 포함한 미래에 대한 이야기의 세계로 여러분을 초대합니다.

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기업을 경영하는 사람들이라면, 최근 "혁신(Innovation)"이라는 말을 수도 없이 들었을 것이다. 특히나 무섭게 변하고 있는 ICT 업계에 있다면, 실제로도 이런 거대한 변화의 바람이 불어오는 것이 보이기에 더욱 체감지수가 높을 것이고, 그에 비해 비교적 느린 전통적인 농업, 제조업, 서비스 산업에 있는 경영자들은 그 정도는 아니더라도 우리도 언제 어떻게 변할지 모른다는 위기 정도는 느끼고 있을 것이다. 그렇지만, 현재까지 꽤나 성공적으로 생각했던 전통적인 관리와 인사시스템에 "혁신"이라는 단어를 집어넣으려면 뭔가 굉장히 위험해 보인다. 아직 당장 죽을만큼 힘든 것도 아닌데, 나름대로 굴러가고 있는 경영방식을 바꾼다는 것은 어떤 경영자에게도 쉽지 않은 결정이다. 그런데, 주변에서는 자꾸 "코닥"같은 세계 1위를 하던 회사가 갑자기 몰락한 이야기를 하면서 혁신을 이야기한다. 그럼 어떻게 하라는 말인가?

이런 현실적인 고민을 가진 기업들이 혁신을 어떻게 받아들여야 할까? 중요한 것은 혁신을 추진하면서도 기존의 틀을 과도하게 깨지 않는 관리의 마술을 부리는 것이다. 그런데, 이것이 쉽지는 않다. 그렇기에, "파괴적 혁신"을 일으키는 기업에 의해 기존의 기업들이 결국 무너지는 역사가 반복되고 있는 것이니까 ... 그렇지만, 쉽지 않은 길을 성공적으로 간다면 그만큼 지속가능한 기업이 될 수 있을 것이다. 

중요한 것은 기업의 핵심적인 의사결정의 기전이다. 어떤 자원을 적재적소에 투입하고, 프로젝트를 시작하거나 중단하는 등의 핵심적인 의사결정을 내리면서 가능한 최소한의 실수와 피해를 입도록 하는 방법은 무엇일까? 조직의 합의가 중요하기 때문에, 의사결정을 위해 여러 차례 회의를 하고 컨센서스를 만들어가는 과정을 거쳐서 의사결정을 내리는 경우가 많다. 그리고, 실패를 하지 않기 위해 조심하는 것이 결코 나쁜 것은 아니다. 문제는 그 정도이다.

일단 문제가 명확하게 정의가 되면 실수를 최소화하겠다는 자세와 이를 위한 관리체계와 마음가짐은 무척이나 중요하다. 특히, 커다란 회사들의 경우 위험을 회피하고 불확실성에 대한 대비와 대처에 대하여 주주들이 가장 민감하게 반응한다. 예를 들어, 혁신적이라고 말을 하는 구글과 같은 회사에게도 그들의 다양한 실험정신을 보여주는 구글X에 대한 뉴스가 나왔을 때, 많은 주주들이 칭찬을 하기는 커녕 우려를 하는 목소리가 더 컸다고 한다. 그렇지만, 실수를 최소화하고 위험을 주로 관리하는 회사는 그만큼 한계가 명확하다. 특히나 변화의 중심에 있는 산업의 경우 이런 태도는 회사의 몰락을 부채질할 수 있다. 마이크로소프트의 경우 최근의 모바일 패러다임의 변화에 빠르게 적응하지 못하는 모습을 보여주면서 과거에 비해 시장가치가 많이 하락하기도 하였다. 이에 최근 혁신의 속도를 빠르게 하고, 새로운 도전을 하는 다양한 프로젝트를 진행하고 있지만 그 효과는 여전히 미지수이다.

그렇다면 답은 무엇일까? 결국 실패를 최소화하고, 비즈니스를 적절하게 컨트롤 함으로써 성장에 필요한 현금의 흐름은 유지하면서도 새로운 시도를 할 수 있는 혁신적인 실험정신을 조직에 불러 일으켜서 새로운 성장동력이 나타날 수 있도록 균형을 유지하는 것이 중요하다. 여기에서 핵심은 이런 완전히 다른 방향의 긴장관계의 균형을 적절하게 찾아내는 방법이다.

사실 여기에 정답은 존재하기 어렵지만, 경영학을 연구하는 석학들이 몇 가지 내놓은 답안들이 있다.

"파괴적 혁신" 이론을 널리 전파시킨 하버드 대학의 클레이튼 크리스텐센(Clayton Christensen) 교수는 스핀오프를 해결책으로 제시한다. 그는 단일한 조직에 상이한 2가지 관리시스템을 둔다는 것은 서로에게 좋지 않다는 것이다. 그는 파괴적 성장이나 혁신의 가능성이 있는 조직을 스핀오프하여 이들이 클 수 있는 환경을 조성하라고 조언한다. 스핀오프를 회사의 경량화나 구조조정의 수단으로 쓰기보다, 가능성이 있는 혁신조직에 대하여 기업이 장애물이 되지 않도록 하는데 활용하라는 것이다.

마이클 투시먼(Michael Tushman)과 찰스 오레일리(Charles O'Reilly)는 독특함을 간직한 조직의 연계(distinct but linked)를 해법으로 주장한다. 이를 위해서는 서로 다른 프레임과 시스템에 대하여 통찰력을 가지고 연결을 시킬 수 있는 우수한 경영자나 경영진들이 필요하다. 비제이 고빈다라잔(Vijay Govindarajan)과 크리스 트림블(Chris Trimble)은 조직의 변화를 주지 않고 프로세스의 혁신을 강조하는데, 실패를 줄이기 위한 수행성능 엔진(performance engine)과 실험적인 시도를 촉진하기 위한 디스커버리 팀(discovery team)을 동시에 활용할 것을 이야기한다.

최근의 재미있는 이론으로는 클라크 길버트(Clark Gilbert)가 내놓은 모듈교환(modular exchange)이 있다. 기존의 비즈니스와 새로운 비즈니스 사이에 모듈화를 한다는 것이 핵심 아이디어이다. 배에서 선실 사이에 완벽한 격리를 위해 에어락(airlock)을 잠그는 방식으로, 혁신가가 새로운 비즈니스를 시작하면 그 뒤에서 에어락을 잠근다. 그리고, 그들이 생존할 수 있는 장비 등을 건네주되, 이들이 의도하지 않은 오염이 기존의 배에 일어나지 않도록 밀폐를 한다는 것이다. 실험이 시작된 이후에도 결과에 따라 이들이 모선에 귀환할 수 있는 오염제거 작업을 거쳐서 다시 합류가 가능하다. 

각각의 이론마다 다양한 성공사례들이 있지만, 어느 것도 완벽하다고 할 수는 없다. 그렇지만, 기업의 리더들이라면 지나치게 위험을 회피하고 실수를 두려워하기 보다는 뒤로 한발짝 물러서서 혁신적이고 실험을 좋아하는 인재들이 떠나고, 그런 인재들이 자라날 수 없는 문화를 조금이라도 제거하는데 신경을 써야 할 것이다. 


참고자료:

Negotiating Innovation and Control

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미래는 하이컨셉, 하이터치의 세계라고 합니다. 너무 메마르고 딱딱한 이야기보다는 글로벌 시대에 어울리는 세계 각국의 이야기, 그리고 의학과 과학을 포함한 미래에 대한 이야기의 세계로 여러분을 초대합니다.

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이 글은 이전의 포스팅한 글과 연결이 되는 글이다. 단독으로 읽어도 되지만, 가능하면 아래 소개한 연관글도 같이 참고하는 것이 좋다. 이 시리즈의 마지막 포스팅이다.


연관글:
2011/07/26 - 피라밋 아래로부터의 혁신을 끌어내자
2011/06/17 - 아래 쪽을 향한 위대한 도약이 필요한 이유


빈곤의 감소를 위한 새로운 시도

스튜어트 하트와 프라할라드가 "아래 쪽을 향한 위대한 도약"의 필요성을 강조하였고, 스튜어트 하트는 클레이튼 크리스텐슨 교수와는 파괴적 혁신의 필요성에 대한 이야기를 했다면, 이를 바탕으로 하버드 대학에서는 2008년 "Business Solutions at the Base of the Pyramid"라는 주제로 하버드 경영대학원 100주년 패널 토론을 열었는데(참고자료), 이 토론에서 여러 패널 참가자들이 참고할만한 기업들의 사례를 여럿 발표하였다. 

중국에서는 빈곤층으로 분류되는 사람들이 8억~9억 5천만까지 추산된다고 한다. 이들의 일부는 도시에서 살지만, 대부분은 60만 개나 되는 시골 지역 마을에 살고 있다. 현재 중국 최대의 이동통신사는 4억 명이 넘는 가입자를 가진 차이나 모바일(China Mobile)로 가입자 중에서 시골에서 살고 있는 사람들은 1억 5천만 명 정도로 추산되는데, 이 회사가 시골 지역에 이렇게 많은 가입자들을 확보할 수 있었던 것은 저렴한 가격정책과 함께 60만 개의 마을에 1명씩 차이나 모바일의 상품을 유통할 수 있는 채널을 확보한 것이 주효했다고 한다.

남아프리카에는 스탠다드 은행이라는 곳이 있다. 현재 자산규모가 1800억 달러 정도로 추산되는 남아프리카 최대의 은행이다. 전 세계 38개 국가에 은행지점을 가지고 있는데, 그 중에 18개 국가는 아프리카에 있다. 이 은행역시 가장 중요한 목표 고객이 빈곤층이다. 이 은행의 혁신의 가장 중요한 포인트는 지역사회와의 파트너십에 있다고 한다. 일반적인 금융기업의 수직적인 체계보다 자율적이면서도 지역사회 특성에 맞는 경영전략을 통해 다른 경쟁은행에 비해 월등한 비용효율성을 확보할 수 있었다. 예를 들어, 일반적인 지역사회의 상점들을 은행의 유통 네트워크로 활용하였고, 이를 위해 IT기술을 적극적으로 이용하였다.

그 밖에도 멕시코의 마이크로 파이낸스 기업과 필리핀의 수자원과 관련한 기업의 사례들이 발표되었는데, 이들 빈곤층을 위한 혁신 기업들의 공통점은 아래와 같이 요약된다.

  • 피라미드의 아랫 쪽에서 기회를 포착하였다.
  • 비즈니스 원리를 이용해서 사회적인 문제를 풀어냈다. 
  • 저렴한 비용의 솔루션을 제공한다.
  • 다르게 생각한다. 피라미드 아랫 쪽을 위한 서비스를 제공하려면 기존의 일반적인 비즈니스의 인프라 구조나 유통 시스템, 비용구조와 마케팅 전략으로는 성공할 수 없다. 
  • 지역사회와의 파터너십은 필수


창의적 혁신이 변화를 끌어내기 위한 조건

이런 변화를 끌어내기 위한 조건으로는 남미 지역에서 마이크로 파이넌스 사업을 이끌며 이 분야의 전문가로 널리 알려졌고, 현재는 하버드 대학에서 교편을 잡고있는 마이클 추(Michael Chu) 교수의 이야기도 음미할 만하다. 그는 창의적 혁신이 빈곤에서의 탈출이라는 변화를 이끌어내기 위해서는 다음의 4가지 조건이 충족되어야 한다고 말한다.

  • 빈곤에 시달리는 수많은 사람들에게 혜태을 줄 수 있을 만큼 '혁신의 규모'가 커야 한다 
     
  • 해결책이 수 세대를 거쳐 유효할 만큼 '지속성'을 지녀야 한다.
     
  • 해결책의 효과가 '가시적' 변화를 만들어내야 한다.
     
  • 이것이 '효율적'인 방식으로 이루어져야 한다.

이런 변화는 일반적인 정부나 비영리단체의 원조로 나타나기는 어렵다. 그렇기 때문에 상업적인 접근이 필요하며, 시장에 의해서 빈곤에서 벗어날 수 있는 방안을 만들지 못한다면 빈곤에서 벗어나는 지속가능성을 획득하기 어렵다는 것을 지적하였다. 사회적인 파급효과가 크기 위해서는 해당 사업이 기본적으로 수익성이 있어야 한다는 것이다.

이와 관련한 가장 대표적인 사례가 프랑스의 세계 1위 요구르트 업체인 다논이 방글라데시에 설립한 그라민 다논 푸즈(Grameen Danon Foods)이다. 다논의 프랑크 리부 회장은 2005년 10월 12일 파리의 한 레스토랑에서 2006년 노벨 평화상 수상자이자 마이크로크레딧의 성공사례를 전 세계에 퍼뜨린 무하마드 유누스(Muhammad Yunus) 그라민 은행 총재를 만났다. 이 자리에서 유누스 총재는 방글라데시의 굶주리는 아이들을 위한 사회적 기업을 해보자고 제안했고, 리부 회장이 선뜻 수락하면서 탄생한 회사가 바로 그라민 다논 푸즈이다.

이 회사는 2006년 방글라데시의 수도 다카에서 북쪽으로 230㎞ 떨어진 시골 마을 보그라에 설립된 이후, 해당 지역 일대에서 생산되는 우유로 '샤크티 도이'라는 이름의 요구르트를 만들어 방글라데시의 가난한 시골 아이들에게 5다카(약 81원)라는 저렴한 가격에 판매를 시작하였다. 전 세계의 다른 나라들과는 달리, 방글라데시의 특수성을 감안해 가격을 현지 사정에 맞춰 낮추고, 어린이들이 극심한 영양 부족에 시달리는 문제를 해결하기 위해 제품에 비타민 등 필요한 영양성분을 강화한 이 제품은 저렴하면서도 충분한 영양을 공급하겠다는 목표를 달성했을 뿐만 아니라, 일대에 수백 개에 이르는 가축농장이 들어설 수 있는 기반을 마련하였고, 지역사회에 유통과 관련한 다양한 일자리까지 만들면서 지역 개발에도 지속적으로 도움이 되는 비즈니스 모델이 되었다. 다논은 이 합작회사에서 이익이 나도 투자한 돈을 한 푼도 가져가지 않는다. 대신 향후 10년간 방글라데시 시골 곳곳에 이와 유사한 공장 50개를 만드는 데 더 투자할 계획이라고 한다. 비록 직접적인 수익은 거의 없을지라도 다논은 방글라데시라는 국가에 지속가능한 비즈니스 모델을 만들면서, 한 나라에서 돈으로 따지기 힘든 거대한 신뢰를 얻었으며, 이들이 향후 경제상황에 나아졌을 때 수익성도 제고할 수 있는 기회를 가지게 될 것이다.

빌 게이츠 마이크로소프트 전 회장은 "21세기의 '창조적 자본주의'는 시장의 힘과 제도 혁신을 통해 가난한 사람에게 이바지해야 한다"고 하였다. 이제는 '기업으로서의 이윤'과 '사회적 책임'을 결합하는 기업이 더욱 존경받고 지속가능한 시대이다. 기업은 '이익'을 내야 한다면서 이익만 추구하던 발상의 전환이 필요하다.
 

참고자료:

Business Solutions at the Base of the Pyramid
The Business of Global Poverty
 
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미래는 하이컨셉, 하이터치의 세계라고 합니다. 너무 메마르고 딱딱한 이야기보다는 글로벌 시대에 어울리는 세계 각국의 이야기, 그리고 의학과 과학을 포함한 미래에 대한 이야기의 세계로 여러분을 초대합니다.

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전통적 유통체계에서는 외딴 지역에 제품을 유통시키는 비용이 많이 든다. 이를 극복하기 위한 대안으로 부상하는 것이 지역사회/소셜 유통모델이다. 기업이 소비자를 직접 판매 대리인으로 이용하는 것인데, 사람들이 자신이 속한 지역사회 내에서 거래를 하게 되고, 윈-윈 관계를 만들어낼 수 있다. 구매자는 감당할 수 있는 저절한 가격의 제품을 얻을 수 있고, 판매 대리인은 소득을 올릴 수 있다.

어찌 보면 이전에 언급한 "아래 쪽을 향한 위대한 도약"과도 관련이 있는 내용이다. 이런 혁신이 가능해진 것은 급속도로 휴대전화와 소셜 웹 서비스가 보급되고 있기 때문이다. 과거에는 생산수단 및 유통수단을 소유하지 않으면 할 수 없었던 일들이 이제는 개인들의 네트워크를 활용해서 가능해지고 있다. 개인들의 네트워크를 엮어내는 원리를 파악하고, 이를 잘 활용하는 로컬 기업들이 빠르게 성정할 것으로 보이는데, 그런 대표적인 사례가 바로 필리핀의 이동통신사인 글로브 텔레콤(Globe Telecom)과 인도의 제과/식품 브랜드인 히포(Hippo)를 출시한 Parle Agro이다.


연관글:
2011/06/17 - 아래 쪽을 향한 위대한 도약이 필요한 이유


풀뿌리 유통업자들과 한 배를 탄 이동통신사

필리핀 이동통신사 글로브 텔레콤(Globe Telecom)은 독특한 유통모델을 통해서 사업을 성공적으로 이끌고 있다. 이들의 독특한 사업모델은 GCASH 라는 모바일 화폐 서비스에서 시작된다. 이들은 모바일 커머스를 위해 G-Xchange라는 회사를 설립하고 다양한 형태의 사업을 진행하고 있다. 최근에는 필리핀 정부와 손을 잡고 저소득층을 지원할 수 있는 GCASH REMIT 이라는 플랫폼을 적용해서 사회적 책임과 관련한 부분에도 많은 신경을 쓰고 있는데, 이런 공로를 인정받아 많은 국제적인 기업의 사회적 책임(CSR, Corporate Social Responsibility)과 관련한 상을 수상하기도 하였다. 

GCASH를 이용한 유통모델이 독특한 것은 휴대전화 사용자들이 개별적인 개인 유통업자에게 돈을 지불하고 전자방식으로 휴대폰 사용권을 즉석에서 사서 사용할 수 있다는 점이다. GCASH 관련한 플랫폼에 접근할 수 있는 권한을 개인에게 내주고, 이들이 개인대 개인으로 간단히 필요한 만큼 사용권을 충전해서 사용할 수 있게 한 것이다. GCASH가 더욱 훌륭한 것은 단순히 이동통신사 서비스 상품만 판매하는 것이 아니라 또다른 다양한 P2P 플랫폼으로 활용할 수 있기 때문이다.

예를 들어, Conditional Cash Transfer (CCT) 라는 프로그램이 있는데, 이 프로그램은 필리핀에서 가장 가난한 사람들을 돕기 위해 GCASH를 활용하는 것이다. 저소득층에서 학교에서 교육을 받거나, 정기적인 필수 건강검진, 그리고 아이들의 예방접종과 같이 국민으로서 보호받아야 할 권리를 활용해야 하는 경우에 지불의 성격을 간단히 파악해서 서비스에 필요한 현금을 지급한다. 처음에는 필리핀 LandBank에서 이 프로그램을 운영하면서 실제로 이런 사람들에게 돈을 지불하기 위해 오프라인에서 소요되는 비용이 매우 컸다. 그러나, GCASH 플랫폼을 활용해서 이미 전자상거래를 이용하는 많은 유통업체들이 일종의 현금을 미리 지불하고, 나중에 국가에서 해당 내역을 환급해주는 역할을 하게 되면서 이런 비용은 급속히 줄어들었다. 무려 30만 명에 이르는 사람들이 이 서비스의 혜택을 받고 있다고 한다.

현재 GCASH 플랫폼을 지원하는 곳이 필리핀 전국에 2만 개에 육박한다. 형태도 다양해서 은행들과 전통적인 수퍼마켓, 휴대폰 대리점, 일상적인 물건을 파는 잡화점 등이 있으며, 시골지역에 많은 구멍가게들도 참여하고 있어서 지역사회 곳곳에 파고들었다. 이런 인프라를 이용해서 2010년에는 세계식량프로그램(World Food Program)의 Cash for Work 라는 프로그램도 성공적으로 운영한 바 있다. 이처럼 이들의 GCASH 플랫폼은 과거의 전통적인 계층적 관리 모델을 네트워크를 활용한 풀뿌리 참여모델로 바꾸면서 세계적인 성공사례로 거듭나고 있다.


트위터로 모두가 함께 하는 유통채널 구축한 식품회사

인도의 식품회사인 Parle Agro는 신생회사로 다국적 식품회사와의 경쟁을 위해 독특하고 창의적인 전략으로 돌풍을 일으키고 있다. 이들은 Hippo 라는 스낵 브랜드를 만들면서, 이를 크라우드 소싱 기술을 활용해서 영업과 유통을 할 계획을 세우는데, 소비자와 소매유통 상인들에게 주변의 가게에서 Hippo 과자를 찾을 수 없으면 트윗을 해달라고 부탁을 하고, 트윗이 나타나면 해당 상점에 즉시 과자를 가져다 주는 기민한 유통전략과 함께 많은 사람들에게 브랜드를 각인시키는 효과를 함께 누렸다. 이를 통해 상점 주인 뿐만 아니라 Hippo를 찾는 많은 일반 소비자들이 Hippo 과자를 직접 요구하고, 자연스럽게 상점의 진열대에는 Hippo가 올라가면서 매우 빠른 시간 동안 성장을 하게 된 것이다.

실제로 재고가 떨어졌다는 트윗은 인도의 45개 마을과 도시에서 등장하였고, 판매는 단 몇 개월 만에 76%가 신장을 하였으며, 트윗이 등장하면 늦어도 48시간 이내에 재고가 채워지도록 조치하였고, 이렇게 적극적인 활동을 하는 트위터러들에게는 손으로 직접 작성한 노트가 담긴 기념품을 보내어서 이들의 활동을 지원하고 고마움을 표시하였다.

이는 정말 놀라운 성과이다. 트위터를 재고관리 인터페이스로 커다란 기업에서 이용하게 된 것이나 마찬가지이다. Hippo를 좋아하는 소비자들은 인도 전역에 있는 수십 만개의 점포의 재고상황을 직접 파악해서 Hippo 본사에 알리는 직원과도 같은 일을 하게 된 것이고, 이들은 간단하지만 정성이 담긴 기념품을 통해 보다 충성도가 높은 Hippo의 소비자가 되었다. 이는 마케팅 부서와 소비자, 그리고 심지어는 유통채널의 경계까지 없애버린 혁신적인 시도라고 할 수 있다. 작은 실험이 세계적인 혁신의 사례가 되어버린 것이다.


이와 같이 모바일과, 소셜, 크라우드 소싱은 미래의 혁신을 일으키는데 있어 매우 중요한 도구가 될 수 있다. 단순히 팔로어를 늘리기 위해서 RT 캠페인을 하거나, 일방적인 광고를 하기 위한 수단으로 소셜 미디어나 모바일을 활용하는 수준의 접근으로는 절대 다른 기업들과 차별화가 가능한 혁신을 끌어내지 못한다. 기술과 사람들의 심리, 그리고 사회적으로 필요한 부분을 메꾸는 실질적인 사회적 가치를 중심으로 하는 새로운 혁신을 추구하는 지혜가 필요하다. 아래 임베딩한 비디오는 Hippo의 성공사례를 그들의 TV광고와 함께 재편집한 영상이다.

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미래는 하이컨셉, 하이터치의 세계라고 합니다. 너무 메마르고 딱딱한 이야기보다는 글로벌 시대에 어울리는 세계 각국의 이야기, 그리고 의학과 과학을 포함한 미래에 대한 이야기의 세계로 여러분을 초대합니다.

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IBM 이 최근 60개국 1500명의 CEO 들을 대상으로 투표를 한 결과, 이들은 창의력을 가장 중요한 리더십 항목으로 꼽았습니다.  또한, 80% 의 CEO 들이 비즈니스 환경이 워낙 복잡하게 전개되고 있기에, 완전히 새로운 방식으로 생각하지 않으면 안된다는 것을 절감하고 있으며, 이런 복잡한 상황에 효과적으로 대응하고 있다고 생각하는 기업은 50% 가 채 되지 않았습니다.  다시 말해 혁신의 문화가 필요한 상황이라고 하겠습니다.

이와 관련하여 하버드 비즈니스 리뷰에서 창의력을 기르고, 혁신을 일으킬 수 있는 회사의 문화를 일으키기 위한 6가지 중요한 원칙에 대해 제시한 것이 있어, 여러분들과 공유할까 합니다.  참고문헌은 아래에 링크하였습니다.  내용은 필자가 참고만 하고 다시 쓴 것이 많아서 원글과는 차이가 있을 수 있습니다.


직원들이 필요로 하는 것을 맞출 것 (Meet People's Needs)

일하는 환경이 중요합니다.  일하는 환경을 만들 때부터 직원들의 의견을 중시할 필요가 있습니다.  창의성은 직원들이 일하고 싶어하는 환경에서 나옵니다.  물리적, 정서적, 정신적으로 최적의 사무실 환경을 만들 수 있다면 창의성과 업무혁신에 큰 영향을 미칠 수 있습니다.  그렇지만, 이런 작업을 할 대에도 일방적으로 진행하기 보다는 직원들에게 직접 묻고, 다양한 의견을 수렴해서 민주적인 절차를 통하는 것이 좋습니다.  또한, 업무성과의 측정에 있어서도 가능하다면 시간을 충분히 가지고 모두들 수긍할 수 있는 평가지표(metric)을 이용하거나 디자인합니다.


창의력을 체계적으로 가르친다 (Teach Creativity Systematically)

창의력에도 교육의 방식이 있습니다.  보통 5단계로 나누는데, 첫인상(first insight), 포화(saturation), 배양(incubation), 조명(illumination), 확인(verification) 입니다.  또한, 좌뇌와 우뇌의 작업을 모두 할 수 있도록 하는 것이 중요한데, 이 역시 발산(divergent)과 수렴(convergent) 이라는 작업을 연습하면서 기를 수 있습니다.  보통 발산은 패턴을 찾고, 큰 그림을 그리고, 자유로운 생각을 하는 것이 중요하고, 수렴은 보다 분석적이면서 논리적인 접근을 필요로 하는 좌뇌의 영역입니다.  이와 관련해서는 이 블로그에 포스팅한 다른 글을 참고하시기 바랍니다.

연관글:

열정을 기른다 (Nurture Passion)

창의력의 가장 커다란 적은 사람들에게 역할을 강제로 부여하고, 그들의 상상력을 자극하지 못하게 하는 것입니다.  어렸을 때부터 하고 싶은 것을 하지 못하고, 수동적으로 따르는 사람은 창의적이 되기 힘듭니다.  열정을 가지고 몰입하는 사람은 쉽게 창의적이 될 수 있고, 주변환경도 이런 열정에 큰 영향을 미치게 됩니다.  직원들이 관심이 있는 것이 있다면 이에 대해 몰입하는 것을 장려하고, 자신들만이 가지고 있는 뛰어난 역량이나 재능을 최대한 발휘할 수 있는 열정적인 분위기를 만드는 것이 중요합니다.


일의 중요성을 인지한다 (Make the Work Matter) 

인간은 '의미를 만드는 동물' 이라고 합니다.  돈이 중요하다고 하지만, 돈은 커다른 의미의 원천이 되지 못하기 때문에 그것 만으로 큰 의미를 불러일으킬 수 없습니다.  그것 보다는 뭔가 긍정적인 공헌을 통해 많은 사람들에게 영향을 줄 수 있는 것이 더 좋은 의미를 가져옵니다.  정말로 동기부여가 되었음을 느끼기 위해서는 자신들이 하고 있는 일이 정말로 중요하다는 것을 느껴야 합니다.  이 때에 중요한 것이 리더가 실제로 수행해야 하는 미션을 잘 설명하고, 각각의 개인들의 흥미 등을 고려하여 해당 미션이 중요하다는 것을 정의하고 중요하다는 것을 이해하도록 하는 과정이 큰 도움이 됩니다.  이는 높은 업무성과를 위한 에너지가 될 뿐 아니라, 문제가 발생했을 때 이를 극복하기 위한 해법을 생각하게 만드는 창의력의 원천이 됩니다.


시간을 준다 (Provide the Time)

창의적인 생각은 압박이 심한 환경에서는 나오기 힘듭니다.  보다 자유롭고, 시간에 쫓기지 않는 상황을 조성해 줄 때 갑자기 좋은 생각이 떠오르는 경우가 많습니다.  물론 시간이라는 것은 소중한 자원이고, 언제나 시간에 쫓기지 않을 수는 없습니다.  하지만, 정기적으로 또는 의도적으로 충분한 시간을 주고 창의적인 생각을 할 수 있는 환경을 갖추어 주는 것이 중요합니다.  예를 들어, 일정기간 동안 창의적인 생각을 할 수 있는 시간을 주되 반드시 어떤 결과물을 요구하지 않는 것 등을 생각해 볼 수 있습니다.


회복과 재생작업 (Value Renewal)

인간은 기계처럼 항상 일하기 보다는, 비교적 짧은 시간 동안 에너지를 몰아쓰는 방식으로 일을 하게 됩니다.  보통 이런 시간이 90분을 넘지 않기 때문에, 충전이 필요하고 휴식도 중요합니다.  그런 과정을 통해 다시 회복을 하고 더욱 좋은 가치를 만들어낼 수 있습니다.  또한, 창의적인 좋은 생각이 나타난 경우에도 지속적인 몰입을 하기 보다는 중간에 한 발 물러나서 다시 한번 문제를 바라보는 작업이 도움이 됩니다.  이렇게 하면, 지나치게 문제를 풀기위해 몰입이 되었을 때 몰랐던 문제들이 보이기 시작합니다.

이렇게 회복과 재생을 하기 위해서는 걷거나 음악을 듣고, 명상을 하는 등의 활동이 도움이 되며, 운동을 하는 것도 좋습니다.  충분한 휴식과 수면을 취할 때에 되려 문제를 해결하게 되기도 한다는 점을 모두 이해할 필요가 있습니다.


이와 같이 창의적이고 혁신적인 조직이 되기 위해서는 기존의 제조업 기반의 하향식 위계구조와 엄격한 관리는 독약과도 같습니다. 새로운 시대에 맞는 경영과 업무환경 문화를 재창조하는 것은 그래서 중요합니다.


참고자료:


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