다니엘 핑크는 그의 명저인 "새로운 미래가 온다 (A Whole New Mind)"를 통해 20세기 정보시대의 주인공은 지식노동자 였다고 말하면서, 새로운 미래인 개념시대(conceptual age)에는 창조와 공감을 중심으로 하는 새로운 시대의 주인공들이 등장할 것이라고 이야기한 바 있다.

오늘날 가장 각광받고 있는 "지식노동자"들의 가치가 이전만 못할 것이라는 예측은 다니엘 핑크만의 분석은 아닌 듯하다. 지식노동자라는 용어는 경영학의 구루로 불리는 피터 드러커가 1959년에 처음 사용했는데, 물리적인 노동을 바탕으로 하는 산업시대의 전형적인 공장노동자들과 대비되는 개념으로 이용되었다. 실제로 PC혁명과 인터넷 혁명을 거치면서 이러한 지식을 중심으로 하는 새로운 기업 및 개인의 경쟁력은 날이 갈수록 높게 평가를 받았고, 그런 기업 및 개인이 실제로도 성공을 하는 사례가 많아지면서 지식노동자들이 주도하는 "지식사회"가 현대 사회의 가장 중요한 용어로 자리잡았다. 

그러나, IBM의 수퍼컴퓨터 Watson이 세계 최고의 퀴즈쇼인 제퍼디(Jeopardy)에서 역대 최고의 전설적인 상금왕 2명을 상대로 자연어를 바탕으로 한 대결에서 크게 승리하고, 그 여세를 몰아 실제로 미국의 민간의료보험 회사의 컨설팅을 인간처럼 돈을 받고 하고 있는 사례에서 보듯이 이제는 지식 자체를 많이 가지고 있고, 어디에 지식들이 있는지 찾는 정도로는 개인의 경쟁력을 논하기 어려운 시대가 올 것이다. 지식노동자들 특유의 경쟁력은 되려 스마트폰과 클라우드, 그리고 인간과 컴퓨터의 인터페이스 기술의 발달로 인해 가장 쉽게 자동화에 의해 대체가능한 것으로 전락할 가능성이 많다. 이런 점을 감안할 때, 이제는 지식노동자를 대체할 새로운 미래 시대의 노동자 또는 주인공의 모습을 고민해야 한다. 이를 바탕으로, 새로운 직업이나 삶의 모습, 그리고 미래의 주역이 될 우리 아이들에 대한 교육방식도 바뀌어야 할 것이다.

이와 관련하여 보스턴 컨설팅 그룹의 리치 레서(Rich Lesser)는 "Big Think"라는 인터뷰를 통해 새로운 미래의 노동자의 모습으로 "영감노동자(Insight Worker)"라는 개념을 제시하였다. 지식노동자의 주된 역할인 정보를 다루고, 찾아내며, 컴퓨터가 계산한 내용을 바탕으로 새로운 지식을 만들어내고 분석하는 일들도 새로운 기술들에 의해 가능해지는 미래에는 결국 판단과 비판적인 사고, 공감 등의 기계가 대체하기 어려운 새로운 기술들이 필요하게 된다. 지식노동자가 비즈니스를 어떻게 관리하고 운영하는지 알았다면, 영감노동자는 비즈니스가 어떻게, 그리고 왜 필요한지에 대한 근본적인 의문에 답을 할 수 있어야 한다. 또한, 지식노동자에게 전문가들을 중심으로 하는 자신들의 네트워크가 커다란 힘이 되었다면, 영감노동자들은 자신들의 동료들, 그리고 고객들까지 포함한 진정성있는 관계가 가장 커다란 힘이 될 것이다. 

미래의 인재에게 필요한 것은 사회적인 가치를 알아보고, 실제 의미가 있는 문제해결방법을 만들어내는 능력과 사람들의 합의를 도출하고, 이들에게 영감을 불어넣는 공감의 능력이다. 이를 위해서는 자신의 전문영역에서의 지식이 풍부한 것 만으로는 부족하다. 우리가 함께 하는 사회에 대한 이해와 자신의 전문영역을 넘어설 수 있는 모험심과 새로운 관계를 받아들이고 과감한 협업을 시도할 수 있는 유연함을 길러야 한다. 


참고자료:

Goodbye, Knowledge Workers. Hello, Insight Workers!

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미래는 하이컨셉, 하이터치의 세계라고 합니다. 너무 메마르고 딱딱한 이야기보다는 글로벌 시대에 어울리는 세계 각국의 이야기, 그리고 의학과 과학을 포함한 미래에 대한 이야기의 세계로 여러분을 초대합니다.

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지난 8월 월스트리트저널의 온라인 판에는 앨런 머레이(Alan Murray)의 자소 자극적인 제목의 글이 소개되었다.  제목은 "경영의 종말 (The End of Management)"로 다소 과장된 제목이지만 충분히 음미할만한 내용들이라 이 블로그를 통해 일부 내용과 개인적인 생각을 담아 포스팅하고자 한다.  원문을 읽고싶은 독자들은 포스트 말미의 링크를 참고하기 바란다.


20세기 최고의 혁신, 경영

비즈니스 구루로 불리웠던 피터 드러커(Peter Drucker)는 경영을 "20세기의 가장 중요한 혁신"이라고 칭하였다.  기업이 거대화하면서 이런 커다란 조직을 움직이는 기술은 GM(General Motors)의 알프레드 슬론(Alfred Sloan)과 같은 파이오니어들의 경험을 바탕으로 잘 정리되고 세련되게 학문화가 이루어지면서 실제로 오늘날 거대기업을 중심으로 한 글로벌 경제에 커다란 영향을 미쳤다는 것에 이의를 제기할 사람은 아무도 없을 것이다.  그러나, 이러한 20세기 최고의 혁신 산물이 21세기에도 지속적으로 번성할 것인가?  여기에 대해서는 비관적인 전망이 많다. 

1776년 아담 스미스(Adam Smith)가 유명한 국부론을 쓸 당시의 세상은 비교적 단순하였다.  개인들은 자유의지를 가지고 독립적으로 계약을 하였고, 이것만으로 경제의 발전을 담보할 수 있었다.  그러나, 100년이 지난 후 산업혁명이 자리를 잡으면서 세상은 훨씬 복잡해졌다.  사람들을 조직하고, 한정된 자원을 효과적으로 분배하면서 이들의 협업을 통해 과거보다 훨씬 복잡한 종류의 일을 수행할 수 있어야 했고, 효과적인 관리가 이루어지는 회사의 등장은 어찌보면 필연이었다.  그 이후 100년 동안은 헨리 포드(Henry Ford)나 해롤드 게닌(Harold Geneen) 등과 같은 위대한 회사의 경영자들이 등장하면서 대량생산을 통한 상품들과 서비스들을 공급할 수 있는 체계와 함께, 이런 회사들을 위해 일하는 중산층들의 탄생을 유도하면서 여전히 회사는 그 역할을 충실하게 수행하였다.


변화의 속도, 그리고 파괴적 혁신이 지배하는 시대

그러나, 최근 더 이상 최고의 경영과 관련한 스토리들은 회사의 것이 아니라, 회사를 넘어서는 승리와 관련한 것들이 많다.  군대와도 같은 회사의 문화를 공격하고, 잘 조직화된 계층적 구조를 건너뀌며, 구조를 파괴하거나 혁명적인 전술을 활용하는 등의 관리자들에 대한 이야기가 영웅담처럼 지속적으로 등장하고 있다.  이런 경향이 가속화되는 것에는 분명한 이유가 있다.  커다란 회사들은 이미 관료적으로 변해버렸고, 이런 회사들의 관리자들은 이미 관료화가 진행되었다.  이런 상황에서 그들의 근본적인 성향은 자신의 자리를 보전하는 것이고, 필연적으로 변화에 저항할 수 밖에 없다. 

이런 상황을 타파하기 위한 대부분의 이야기는 급속한 글로벌화와 혁신을 가속화하는 것이다.  이를 조세프 슘페터(Joseph Schumpeter)와 같은 경제학자는 "창조적인 파괴(creative destruction)"의 힘이라고 불렀고, 수십 년이 넘도록 자리를 지킨 전통적인 기업들이 무너지고, 구글이나 페이스북, 트위터와 같이 시작한지 얼마되지 않은 기업들이 순식간에 세계를 좌우하는 자리에 오르는 등 과거에는 있을 수 없는 흥망성쇠가 진행되고 있다.  변화의 속도는 점점 빠라져서 라디오가 38년, TV가 13년이 걸린 5천만 시청자를 확보하는 기간이 인터넷은 단 4년이 걸렸고, 아이팟은 3년, 페이스북은 2년 밖에 걸리지 않았다.  

이런 상황 속에서 가장 잘 경영이 되던 회사들조차 파괴적인 소용돌이를 잘 헤쳐나오지 못하고, 회사의 관성을 벗어나지 못해서 무너지는 사례가 속출하고 있다.  최근 많은 사람들이 가장 주목하는 학자인 클레이튼 크리스텐센(Clayton Christensen)은 자신의 저서인 "혁신가의 딜레마(The Innovator's Dilemma)"에서 시장을 리딩하는 회사일수록 게임을 바꾸는 변화를 끌어낼 수 없다는 점을 지적하였다.  실제로 컴퓨터 산업(메인프레임에서 PC로), 통신회사(유선에서 무선으로), 사진(필름에서 디지털로) 등의 변화와 기존 리더들의 몰락은 기존의 회사들이 경영을 잘못해서가 아니라 과거에는 좋은 경영이라고 했던 방법론을 따랐기 때문이라는 점을 지적하였다.  그들은 고객들의 이야기를 듣고, 시장의 트렌드를 열심히 공부했으며, 자본을 가장 커다란 이익을 만들어낼 것으로 보이는 혁신과제에 투입을 하였지만 새로운 고객들과 시장을 통해 커지는 가장 파괴적인 혁신(disruptive innovation)을 외면하였던 것이 패착으로 작용하였다.  관리중심의 회사경영체제의 약점은 이러한 변화의 환경에서 속수무책으로 드러나고 있다.

영국의 경제학자인 로널드 코즈(Ronald Coase)는 1937년 "조직의 속성(The Nature of the Firm)"이라는 책을 통해 회사가 존재하는 이유를 트랜잭션 비용 때문이라고 하였다.  특정한 일을 진행시키기 위해 적당한 사람을 찾고, 이들이 원하는 시간에 주어진 일을 수행하도록 하는 작업이 지나치게 복잡하고, 시간이 많이 소요되며, 또한 공급단가의 문제, 협상을 위한 비용, 기업의 비밀 등을 고려할 때 내부에서 처리하는 것이 훨씬 효율적이라는 주장을 펼쳤다.  회사가 노동력과 자본을 할당하는 능력이 개방된 시장에게 맡기는 것에 비해 떨어지지만, 이런 비효율은 앞서 언급한 트랜잭션 비용을 감소시키는 것으로 충분히 메꿀 수 있다고 주장하였다.  그런데, 인터넷은 이런 전통적인 믿음을 송두리째 바꾸어 놓기 시작했다.  전세계의 다양한 사람들은 정말 다양한 기술과 관심사를 가지고 있다.  이들이 같이 일을 한다면 과거에는 생각하지 못했던 복잡한 일들을 수행할 수 있다고 생각할 수 있게 되었고, 실제로 위키피디아나 리눅스 등의 프로젝트를 통해 거대한 회사가 강력한 경영과 관리를 하지 않더라도 사람들의 자율적인 판단을 통해 충분히 복잡한 프로젝트를 수행할 수 있다는 것을 실제로 보여주게 된 것이다.


디지털 유토피안들의 등장

이런 성과를 바탕으로 돈 탭스코트(Don Tapscott)나 앤서니 윌리암스(Williams)는 위키노믹스라는 베스트셀러를 통해 집단협업을 통한 새로운 경제조직의 탄생을 이야기하고 있으며, 이들은 회사의 계층적 구조가 결국에는 없어지고 각각의 개인들이 서로 협업을 통해 회사들의 지위를 대체하는 상황을 예측하고 있다.

이런 주장은 멋지기는 하지만, 다소 유토피아적인 시각으로 과장된 면이 없지 않다. 확실히 변화의 속도는 빨라지고 있고, 트랜잭션 비용은 줄고 있으며, 그 결과로 커다란 회사를 운영하고 관리하던 경영의 법칙은 크게 손을 봐야한다는 것은 분명해지고 있다.  그렇지만, 회사라는 조직이 와해되고 사라지는 일은 일어나지 않을 것이다.  그렇지만, 우리는 새로운 경제적인 조직을 구성하고, 이를 관리하는 새로운 경영과학을 통해 21세기의 새로운 변화에 대처해야 할 것이다.

유명한 전략 컨설턴트인 게리 해멀(Gary Hamel)은 이렇게 경영학을 새롭게 쇄신하는 부분에 있어 한 발 앞서 나가고 있는 사람이다.  그는 새로운 온라인 관리 실험실을 만들고, 현대적인 경영학의 문제를 많은 사람들의 혁신적인 아이디어를 통해서 해결하려는 노력을 지속하고 있다.  과연 현재의 회사체계는 어떻게 바뀔 것인가?  수십 년을 바라본다면 이 질문에 답변하기가 쉽지 않다.  미래를 예측한다는 것은 그렇게 어려운 것이다.

확실한 것은 새로운 모델은 훨씬 자율적인 시장의 형태를 닮을 것이라는 정도이다.  과거의 회사들처럼 지나친 관리에 발목을 잡히기 보다는, 유연하면서도 창의적이고, 시장의 발전과 변화에 민감한 형태로 여러 자원들과 기회를 분배할 수 있어야 할 것이다.  현재의 커다란 기업들이 혁신가의 딜레마를 극복하기 위해서는 최소한 커다란 자본을 가지고 있는 사람들이 회사의 재무회계 전문가처럼 행동하기 보다는 벤처 캐피탈리스트처럼 행동해야 한다.  훨씬 모험을 다양하게 많이 하고, 손실을 감내할 수 있어야 한다.


개개인의 창발성을 끌어낼 수 있는 새로운 조직과 협업모델

새로운 시대의 조직의 가장 커다란 숙제는 일하는 사람들에게 동기부여를 하고 영감을 주는 구조를 만들어야 한다는 것이다.  오늘날의 복잡한 조직의 구조에서는 각각의 구성원들은 부속품처럼 느낄 뿐이다.  새로운 경영모델에서는 각각의 구성원들이 창의성과 혁신적인 정신을 훨씬 쉽게 발휘할 수 있어야 하며, 가능한 자율적인 결정을 내릴 수 있는 권한이 주어져야 한다.  전통적인 관료적 조직은 거의 동등한 수준의 다양한 팀들의 네트워크 구조로 바꿀 필요가 있으며, 이들 각각이 마치 동등한 파트너들처럼 느낄 수 있어야 할 것이다.

정보의 수집 역시 보다 광범위하고 포괄적일 필요가 있다.  P&G 신화의 일등공신인 A.G 래플리(Lafley)는 제품에 대한 아이디어를 아웃소싱하는 C&D(Connect and Development) 전략으로 큰 성공을 거두었는데, 미래의 경영전략에서는 여기에서 한 발 더 나아가서 상시적인 크라우드 소싱이 이루어지고, 변화와 혁신, 그리고 적응의 사이클이 언제나 자연스럽게 적용될 수 있는 체계가 되어야 할 것이다.

20세기에 잘 나가던 기업들이 21세기형 조직으로 탈바꿈할 수 있을까?  그리 쉽지는 않을 것이다.  혁신가의 딜레마는 기술 뿐만 아니라 경영에도 적용된다.  과거의 경영원칙에 대한 파괴적인 혁신을 할 수 없는 조직의 경쟁력은 급속도로 감퇴하는 것을 피할 수 없을 것이다.


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영국은 18세기 까지만 하더라도 명실공히 세계를 지배하던 나라였습니다.  영토를 모두 관할한 것은 아니지만, 오늘날의 미국처럼 언어와 문화, 정치와 경제 모든 면에서 세계에서 가장 영향력이 강한 국가였습니다.  그러던, 영국의 위세가 19세기부터 조금씩 꺾이더니 20세기에는 미국에게 세계에서 가장 영향력이 강한 국가의 지위를 넘겨주게 됩니다. 

이러한 변화는 어떻게 일어나게 되었을까요? 

물론 전세계를 놓고 패권대결을 벌이던 상황에서의 여러 차례의 전쟁이 물론 큰 영향을 미쳤습니다.  1860년대 세계 최강국이었던 영국과 러시아는 1815년 비인회의(Congress of Wien) 이후 세계의 양대 최강국으로서 세계 곳곳에서 패권 대결을 벌였습니다.  러시아는 어떻게든 남하하려 하고 영국은 그때마다 이를 극력 저지하는 현상이 발칸반도․중앙아시아 등에서 전개되었지요.  크림전쟁(Crimean War, 1853~1856) 당시 러시아와의 전쟁이 교착상태에 빠지자, 영국은 국면전환을 위해 1854년 8월 29일 프랑스를 끌어 들여 오호츠크해와 베링해 사이에 있는 캄차카반도의 페트로파블로프스크를 기습하였고, 이로 인해 영․러간의 세계적 대결이 동아시아로까지 확대됩니다.  그런데 태평천국운동(1851~1864)을 통해 중국 민중의 거대한 파워를 확인한 영국과 러시아는 1860년대부터 동아시아에서의 상호 대결을 자제하였고, 이로 인해 동아시아에서는 ‘힘의 공백’ 상태가 출현하게 되었습니다.

당대 최강국들인 영국-러시아가 상호 대결을 자제하는 틈을 타서 일본․프랑스․독일․미국․중국 등이 동아시아에서 적극적인 활동을 개시하였는데, 프랑스가 병인양요(1866)를 일으킨 것도, 미국이 신미양요를 일으킨 것도(1871), 일본이 운요호사건(1875)을 도발하고 오키나와를 합병(1878)한 것도, 청나라와 일본이 임오군란(1882)에 개입한 것도, 프랑스가 베트남을 장악(1885)한 것도 모두 이러한 상황을 배경으로 하는 것이라는 해석이 많습니다.  이러한 국제정세의 변화에 따른 힘의 공백기에 가장 빠르게 성장한 미국이 2차례의 세계대전의 막판에 결정적인 승기를 잡는 역할을 하면서 세계패권을 가지게 되었다는 해석이 일종의 외부적 요인에 따른 이유라는 시각들이 많이 있습니다.

그렇지만, 보다 근본적인 문제가 있었던 것은 아닐까요?  이러한 변화를 설명하는 또 하나의 시각이 바로 미국과 유럽국가들의 기술자들에 대한 대우와 사회적 지위에 대한 차이입니다. 여기에 대해서는 세계적인 석학 피터 드러커가 그의 저서 "Next Society"에서도 간단하게 기술한 적이 있습니다.

19세기 후반은 산업혁명에 의한 사회경제적 구조의 변화가 급속도로 세계를 재편하기 시작한 시기입니다.  1850년 정도가 되면서 영국은 미국과 독일에 강대국으로서의 입지가 흔들리기 시작합니다.  영국이 이렇게 뒤쳐지기 시작한 이유는 경제적인 것도 기술적인 것도 아니었습니다.  경제적으로 영국은 1차 세계대전까지 강대국의 지위를 지켰으며, 기술적으로도 19세기 동안 우월적 위치를 지켰습니다.  합성연료나 증기터빈과 같이 세계적인 발명품도 여전히 영국에서 나왔습니다. 

그러나, 영국은 사회적으로 기술자들을 높이 평가하지 않았으며 기술자들은 결코 신사(gentleman)이 될 수 없었습니다.  영국인들은 인도에 최고의 산업기술과 관련한 학교를 세웠지만, 정작 영국에는 그렇게 좋은 학교를 만들지 않았습니다.  물론 물리학이나 화학과 같은 기초과학에 대해서는 입장이 달랐습니다.  순수학문을 숭배하고, 이를 연구하는 사람들과 기술자들을 차별하는 사회적 분위기는 쉽게 시정이 되지 않았습니다.  영국에서 기술자라는 것은 단지 이론적 기초를 주물럭거려서 돈이나 버는 '장사꾼'으로 취급되었습니다.   사실 이렇게 '장사꾼'으로 비즈니스맨을 폄하하는 사회적인 분위기 자체가 더 문제였는지도 모르겠습니다. 

영국은 벤처 캐피털리스트를 양성하지도 않았습니다.  증명이 안된 사업에 투자할 자본도 없고, 이를 집행할 자본가들도 없었기 때문에 후퇴만 거듭하게 됩니다.  미국에서는 J. P. 모건이 벤처 캐피털리스트를 제도화하고, 산업에 자금을 공급하는데 큰 관심을 두기 시작한 것과 대조적인 행보를 보인 것이지요 ...

이러한 영국의 사회적 분위기와 행보가 산업혁명의 시대에서 영국의 지위를 끌어내린 것입니다. 

이제는 지식혁명과 인터넷 혁명이 산업혁명의 뒤를 이어 세계를 변혁하는 견인차의 역할을 하고 있습니다.  과거 영국에서와 같이 과거의 경험에 매몰되어 새로운 변화에 적응하지 못하는 행보를 보인다면 21세기를 주도하는 힘을 얻을 수 없을 것입니다. 


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