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좋아하는 클레이튼 크리스텐슨 교수가 하버드 비즈니스 리뷰에 실었던 기고문이 책이 되어서 나온 것을 모르고 있었다. 아직 배달받아서 읽지는 못했지만, 기고문이 워낙 좋은 내용을 담고 있었기에 내용에 대해서는 의심하지 않아도 될 것 같다. 국내에서도 출판사가 판권을 획득해서 번역을 하고 있지 않을까 생각한다. 

이 책의 내용은 아마존이나 애플, 구글, Salesforce.com과 같은 혁신을 잘하는 기업들을 대상으로 심도있는 조사를 통해 도대체 이런 혁신기업들과 일반적인 기업들이 무엇이 다른지를 찾아내고자 한 것이다. 크리스텐슨 교수는 아마존의 제프 베조스나 Salesforce.com의 마크 베니오프와 같은 혁신 기업가들을 대상으로 인터뷰 등을 통해 공통점을 찾아내려고 하였는데, 인터뷰를 통해 얻은 첫 번째 성과는 혁신적인 창업자는 자신이 가지고 있는 혁신가의 DNA를 기업에 잘 각인시킨다는 것을 알아낸 것이다.

제프 베조스는 끊임없이 아마존 내부에서 창의적인 사람을 찾아내서 그들과 미팅을 가지고, 그런 사람들에게 둘러싸여 있도록 유도한다고 한다. 그는 아마존의 입사 인터뷰에서도 언제나 "무엇인가 발명한 것이 있다면 말해보세요"라고 묻는다. 그런 발명이 비록 아무리 작은 것이라 할지라도 아주 작은 제품의 기능이나 프로세스의 개선이 있을 수 있다면 고객의 경험을 증진시키거나 회사를 변신시킬 수 있다. 그리고, 여기에 그가 더욱 중시하는 것은 그들이 새로운 일을 "시도"해볼 수 있을 것인가? 여부이다. 입사할 때 인터뷰로 "발명"에 대해 묻는다는 것은, 그것이 입사 이후에도 발명과 새로운 것에 대한 추구를 하지 않을 수 없는 압력으로 작용한다는 것이다. 또한 베조스는 세상을 바꿀 수 있다고 믿는 사람을 찾으며, 실험적인 시도를 많이 하도록 북돋는다. 아마존에는 Web Lab 이라는 것이 있는데, 고객 경험을 증진시키기 위해 웹 사이트의 사용자 인터페이스를 지속적으로 바꾸어 가면서 고객들의 반응을 계속 실험한다. 책상에서 기획을 하기 보다는 실질적인 변화를 주고, 지속적인 실험을 통해서 배워나가는 것이다. 또한, 문화도 중요하다. 아마존에서는 "왜 안돼? (why not?)"이라는 질문을 끊임없이 하도록 해서, 뭔가 새로운 것을 실행하는 것을 고민하게 만든다. 아마존 직원들은 그들이 그렇게 도발적인 질문을 받은 것을 어떻게든 해결하는 방안을 제시하려고 노력한다. 크리스텐슨 교수는 아마존에 대한 인터뷰에서 제프 베조스가 자신과 같이 창조적인 발명을 좋아하는 태도를 가진 사람을 찾고 있으며, 자신이 직접 혁신적인 아이디어를 내서 지속적인 실험을 하고, 이것이 아마존으로 하여금 다른 직원들도 다양한 실험과 시도를 할 수 있는 용기를 주고 기업이 혁신적인 DNA를 가지게 된 가장 커다란 원동력이 되었다고 분석하고 있다.

MIT의 에드가 세인(Edgar Schein) 교수는 "조직문화와 리더십(Organizational Culture and Leadership)"이라는 유명한 책을 통해 이런 과정을 리더십이 문화를 형성해가는 과정으로 설명한 바 있는다. 시간이 지나면 아무리 좋은 사례가 있어도 결국 사람들은 성공을 만들어내는 방법에 대해서 아예 고민하지 않는 단계에 들어가게 되며, 관행과 본능에 따라 기업을 움직이게 되는데, 새로운 방법론이 성공을 하고 이것이 반복되면 그것이 조직의 문화로 자리를 잡게 된다는 것이다. 문화라는 것은 그런 측면에서 그룹의 멤버들이 반복되는 문제에 대하여 증명된, 받아들이는 대응방법이라고 할 수 있다. 그런 측면에서, 아마존은 제프 베조스의 혁신적인 DNA가 기업의 문화로 녹아들기 시작했다고 할 수 있다. 

혁신적인 기업들에 대한 조사에서 공통적으로 발견된 것은 혁신적인 사람들과 이들의 혁신적인 기술이나 생각을 북돋을 수 있는 프로세스(다양한 질문, 관찰, 네트워킹, 실험 등), 그리고 마지막으로 조직의 구성원들이 혁신적으로 생각하고 스마트하게 위험에 대비할 수 있는 문화를 만들기 위한 철학의 중요성이었다. 이를 클레이튼 크리스텐슨 교수는 3P(People, Process, Philosophy)라고 표현한다. 이를 간단하게 정리하면 다음과 같다.


사람 (People)

혁신적인 기업은 혁신적인 창업자나 혁신이 지불해야 하는 비용을 두려워하지 않는 리더들이 있어야 움직인다. 이런 기업의 핵심적인 리더들은 다른 기업들에 비해 훨씬 새로운 것을 쉽게 발견한다. 또한, 일부 리더들 뿐만 아니라 일반적인 관리자들이나 조직의 대부분의 사람들 역시도 무엇인가 새로운 것을 발견하는 기술이 다른 기업보다 강하다. 이들은 의사결정권자의 발견과 전달기술을 아이디어를 생각해내고 구현해 나가는 전반적인 과정을 통해 적절하게 녹여나갈 수 있도록 모니터링하고 관리한다. 그리고, 혁신에 초점을 둔 시니어를 조직에 배치하여 이들이 조직의 혁신이 가능하도록 하는데, P&G의 중흥을 이끈 A. G. 래플리가 클라우디아 코차카를 디자인, 혁신, 전략담당 부사장으로 임명하여 큰 성공을 거둔 것이 대표적인 사례이다. 확실한 것은 혁신적인 기업에는 일반적인 기업에 비해서 새로운 것을 발견하는 혁신적인 생각을 가진 사람들이 더 많다.


프로세스 (Process)

창의적인 사람들이 끊임없이 질문을 던지고, 관찰을 하고, 네트워킹을 하며, 실험을 할 수 있도록 하기 위해서는 프로세스의 지원이 필요하다. 이를 통해 사람들은 새로운 아이디어를 낼 수 있으며, 이를 현실화까지 이어가는 것이 가능하다. 혁신적인 기업에는 이런 프로세스가 있으며, 이를 잘 발전시키기 위한 노력을 조직적으로 경주한다. 또한, 직원들이 혁신적으로 변할 수 있는 교육이나 트레이닝을 하는 것을 게을리하지 않는다. 혁신적인 리더들의 개성이나 행동을 바탕으로 한 독특한 버릇이 조직 전반에 퍼지는 경우도 많은데, 예를 들어 애플의 경우 스티브 잡스가 "만약에(what if)" 또는 "왜(why)"라는 질문을 잘 던지는데, 애플의 직원들도 대체로 그렇다고 한다. P&G의 래플리는 현장에서 고객들을 관찰하는데 수백 시간을 투자하는 것으로 유명한데, P&G에는 이와 같이 고객을 관찰하는 좋은 프로세스가 정립이 되어있다고 한다. Salesforce.com의 마크 베니오프는 대단히 네트워킹을 잘하는 인물이다. 그런 그의 생각이 반영된 것이 바로 트위터와 유사한 엔터프라이즈 SNS인 채터(Chatter)이고, 독특한 아이디어에 대해 회사 내외부에서 직원들이 쉽게 이야기할 수 있는 네트워킹 프로세스를 Salesforce.com에서는 도입하였다. 또한, 아이디어를 구현하기 위한 다양한 실험을 하기 위해서도 이런 혁신기업들은 지원을 아끼지 않는다. 


철학 (Philosophy)

마지막은 조직의 철학이다. 혁신조직에는 보통 새로운 아이디어를 실행할 수 있는 용기를 주는 철학이 있다. 일률적인 것은 아니지만 혁신은 모두의 임무이고, 파괴적인 혁신은 혁신 포트폴리오의 중요한 부분이며, 작지만 적절하게 조직된 많은 혁신 프로젝트 팀들을 꾸리고, 혁신을 추구하면서 나타날 수 있는 위험에 대해 스마트하게 대처하는 것이다. 이러한 철학은 혁신적인 리더들의 "혁신의 용기(courage-to-innovate)"를 잘 반영한다. 이들은 머물러 있기 보다는 언제나 새로운 도전을 하며, 변화가 가져올 위험을 두려워하지 않는다. 혁신기업은 연구소에 R&D를 맡기기 보다는 경영진을 포함한 거의 조직전체가 새로운 아이디어를 내고, 혁신노력의 민주화를 이루어낸다. 혁신기업들은 실패에 대한 내성이 강할 뿐 아니라, 실패를 피할 수 없는 것으로 인정하며, 혁신 프로세스의 자연스러운 부분으로 인지한다. 이들은 모든 사람들이 창조적일 수 있다고 보기 때문에, 프로젝트 조직을 가능한 작게 운영하여 모두가 참여할 수 있도록 장려한다. 아마존의 제프 베조스는 이를 "2개의 피자 규칙"이라고 하는데, 피자 2개로 한 끼를 떼울 수 있는 6~10명이 가장 좋은 팀의 크기로 본다.


종합하자면, 혁신기업에는 그에 걸맞는 DNA가 있다는 것이다. 그리고, 그것은 바로 사람과 프로세스, 철학으로 이루어진다. 아마도 혁신기업으로 진화하기 위한 다양한 시도를 하는 기업은 많을 것이다. 그러나, 이것이 그 기업의 문화로 온전하게 체화가 되려면 상당한 시간과 노력이 필요하다. 또한, 그렇기 때문에 더욱 도전할만한 가치가 있는 것이다.

더욱 자세한 내용은 아래의 책에서 답을 찾을 수 있지 않을까 싶다. 


참고자료:
 

The Innovator's DNA: Mastering the Five Skills of Disruptive Innovators

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하이컨셉
미래는 하이컨셉, 하이터치의 세계라고 합니다. 너무 메마르고 딱딱한 이야기보다는 글로벌 시대에 어울리는 세계 각국의 이야기, 그리고 의학과 과학을 포함한 미래에 대한 이야기의 세계로 여러분을 초대합니다.

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지난 8월 월스트리트저널의 온라인 판에는 앨런 머레이(Alan Murray)의 자소 자극적인 제목의 글이 소개되었다.  제목은 "경영의 종말 (The End of Management)"로 다소 과장된 제목이지만 충분히 음미할만한 내용들이라 이 블로그를 통해 일부 내용과 개인적인 생각을 담아 포스팅하고자 한다.  원문을 읽고싶은 독자들은 포스트 말미의 링크를 참고하기 바란다.


20세기 최고의 혁신, 경영

비즈니스 구루로 불리웠던 피터 드러커(Peter Drucker)는 경영을 "20세기의 가장 중요한 혁신"이라고 칭하였다.  기업이 거대화하면서 이런 커다란 조직을 움직이는 기술은 GM(General Motors)의 알프레드 슬론(Alfred Sloan)과 같은 파이오니어들의 경험을 바탕으로 잘 정리되고 세련되게 학문화가 이루어지면서 실제로 오늘날 거대기업을 중심으로 한 글로벌 경제에 커다란 영향을 미쳤다는 것에 이의를 제기할 사람은 아무도 없을 것이다.  그러나, 이러한 20세기 최고의 혁신 산물이 21세기에도 지속적으로 번성할 것인가?  여기에 대해서는 비관적인 전망이 많다. 

1776년 아담 스미스(Adam Smith)가 유명한 국부론을 쓸 당시의 세상은 비교적 단순하였다.  개인들은 자유의지를 가지고 독립적으로 계약을 하였고, 이것만으로 경제의 발전을 담보할 수 있었다.  그러나, 100년이 지난 후 산업혁명이 자리를 잡으면서 세상은 훨씬 복잡해졌다.  사람들을 조직하고, 한정된 자원을 효과적으로 분배하면서 이들의 협업을 통해 과거보다 훨씬 복잡한 종류의 일을 수행할 수 있어야 했고, 효과적인 관리가 이루어지는 회사의 등장은 어찌보면 필연이었다.  그 이후 100년 동안은 헨리 포드(Henry Ford)나 해롤드 게닌(Harold Geneen) 등과 같은 위대한 회사의 경영자들이 등장하면서 대량생산을 통한 상품들과 서비스들을 공급할 수 있는 체계와 함께, 이런 회사들을 위해 일하는 중산층들의 탄생을 유도하면서 여전히 회사는 그 역할을 충실하게 수행하였다.


변화의 속도, 그리고 파괴적 혁신이 지배하는 시대

그러나, 최근 더 이상 최고의 경영과 관련한 스토리들은 회사의 것이 아니라, 회사를 넘어서는 승리와 관련한 것들이 많다.  군대와도 같은 회사의 문화를 공격하고, 잘 조직화된 계층적 구조를 건너뀌며, 구조를 파괴하거나 혁명적인 전술을 활용하는 등의 관리자들에 대한 이야기가 영웅담처럼 지속적으로 등장하고 있다.  이런 경향이 가속화되는 것에는 분명한 이유가 있다.  커다란 회사들은 이미 관료적으로 변해버렸고, 이런 회사들의 관리자들은 이미 관료화가 진행되었다.  이런 상황에서 그들의 근본적인 성향은 자신의 자리를 보전하는 것이고, 필연적으로 변화에 저항할 수 밖에 없다. 

이런 상황을 타파하기 위한 대부분의 이야기는 급속한 글로벌화와 혁신을 가속화하는 것이다.  이를 조세프 슘페터(Joseph Schumpeter)와 같은 경제학자는 "창조적인 파괴(creative destruction)"의 힘이라고 불렀고, 수십 년이 넘도록 자리를 지킨 전통적인 기업들이 무너지고, 구글이나 페이스북, 트위터와 같이 시작한지 얼마되지 않은 기업들이 순식간에 세계를 좌우하는 자리에 오르는 등 과거에는 있을 수 없는 흥망성쇠가 진행되고 있다.  변화의 속도는 점점 빠라져서 라디오가 38년, TV가 13년이 걸린 5천만 시청자를 확보하는 기간이 인터넷은 단 4년이 걸렸고, 아이팟은 3년, 페이스북은 2년 밖에 걸리지 않았다.  

이런 상황 속에서 가장 잘 경영이 되던 회사들조차 파괴적인 소용돌이를 잘 헤쳐나오지 못하고, 회사의 관성을 벗어나지 못해서 무너지는 사례가 속출하고 있다.  최근 많은 사람들이 가장 주목하는 학자인 클레이튼 크리스텐센(Clayton Christensen)은 자신의 저서인 "혁신가의 딜레마(The Innovator's Dilemma)"에서 시장을 리딩하는 회사일수록 게임을 바꾸는 변화를 끌어낼 수 없다는 점을 지적하였다.  실제로 컴퓨터 산업(메인프레임에서 PC로), 통신회사(유선에서 무선으로), 사진(필름에서 디지털로) 등의 변화와 기존 리더들의 몰락은 기존의 회사들이 경영을 잘못해서가 아니라 과거에는 좋은 경영이라고 했던 방법론을 따랐기 때문이라는 점을 지적하였다.  그들은 고객들의 이야기를 듣고, 시장의 트렌드를 열심히 공부했으며, 자본을 가장 커다란 이익을 만들어낼 것으로 보이는 혁신과제에 투입을 하였지만 새로운 고객들과 시장을 통해 커지는 가장 파괴적인 혁신(disruptive innovation)을 외면하였던 것이 패착으로 작용하였다.  관리중심의 회사경영체제의 약점은 이러한 변화의 환경에서 속수무책으로 드러나고 있다.

영국의 경제학자인 로널드 코즈(Ronald Coase)는 1937년 "조직의 속성(The Nature of the Firm)"이라는 책을 통해 회사가 존재하는 이유를 트랜잭션 비용 때문이라고 하였다.  특정한 일을 진행시키기 위해 적당한 사람을 찾고, 이들이 원하는 시간에 주어진 일을 수행하도록 하는 작업이 지나치게 복잡하고, 시간이 많이 소요되며, 또한 공급단가의 문제, 협상을 위한 비용, 기업의 비밀 등을 고려할 때 내부에서 처리하는 것이 훨씬 효율적이라는 주장을 펼쳤다.  회사가 노동력과 자본을 할당하는 능력이 개방된 시장에게 맡기는 것에 비해 떨어지지만, 이런 비효율은 앞서 언급한 트랜잭션 비용을 감소시키는 것으로 충분히 메꿀 수 있다고 주장하였다.  그런데, 인터넷은 이런 전통적인 믿음을 송두리째 바꾸어 놓기 시작했다.  전세계의 다양한 사람들은 정말 다양한 기술과 관심사를 가지고 있다.  이들이 같이 일을 한다면 과거에는 생각하지 못했던 복잡한 일들을 수행할 수 있다고 생각할 수 있게 되었고, 실제로 위키피디아나 리눅스 등의 프로젝트를 통해 거대한 회사가 강력한 경영과 관리를 하지 않더라도 사람들의 자율적인 판단을 통해 충분히 복잡한 프로젝트를 수행할 수 있다는 것을 실제로 보여주게 된 것이다.


디지털 유토피안들의 등장

이런 성과를 바탕으로 돈 탭스코트(Don Tapscott)나 앤서니 윌리암스(Williams)는 위키노믹스라는 베스트셀러를 통해 집단협업을 통한 새로운 경제조직의 탄생을 이야기하고 있으며, 이들은 회사의 계층적 구조가 결국에는 없어지고 각각의 개인들이 서로 협업을 통해 회사들의 지위를 대체하는 상황을 예측하고 있다.

이런 주장은 멋지기는 하지만, 다소 유토피아적인 시각으로 과장된 면이 없지 않다. 확실히 변화의 속도는 빨라지고 있고, 트랜잭션 비용은 줄고 있으며, 그 결과로 커다란 회사를 운영하고 관리하던 경영의 법칙은 크게 손을 봐야한다는 것은 분명해지고 있다.  그렇지만, 회사라는 조직이 와해되고 사라지는 일은 일어나지 않을 것이다.  그렇지만, 우리는 새로운 경제적인 조직을 구성하고, 이를 관리하는 새로운 경영과학을 통해 21세기의 새로운 변화에 대처해야 할 것이다.

유명한 전략 컨설턴트인 게리 해멀(Gary Hamel)은 이렇게 경영학을 새롭게 쇄신하는 부분에 있어 한 발 앞서 나가고 있는 사람이다.  그는 새로운 온라인 관리 실험실을 만들고, 현대적인 경영학의 문제를 많은 사람들의 혁신적인 아이디어를 통해서 해결하려는 노력을 지속하고 있다.  과연 현재의 회사체계는 어떻게 바뀔 것인가?  수십 년을 바라본다면 이 질문에 답변하기가 쉽지 않다.  미래를 예측한다는 것은 그렇게 어려운 것이다.

확실한 것은 새로운 모델은 훨씬 자율적인 시장의 형태를 닮을 것이라는 정도이다.  과거의 회사들처럼 지나친 관리에 발목을 잡히기 보다는, 유연하면서도 창의적이고, 시장의 발전과 변화에 민감한 형태로 여러 자원들과 기회를 분배할 수 있어야 할 것이다.  현재의 커다란 기업들이 혁신가의 딜레마를 극복하기 위해서는 최소한 커다란 자본을 가지고 있는 사람들이 회사의 재무회계 전문가처럼 행동하기 보다는 벤처 캐피탈리스트처럼 행동해야 한다.  훨씬 모험을 다양하게 많이 하고, 손실을 감내할 수 있어야 한다.


개개인의 창발성을 끌어낼 수 있는 새로운 조직과 협업모델

새로운 시대의 조직의 가장 커다란 숙제는 일하는 사람들에게 동기부여를 하고 영감을 주는 구조를 만들어야 한다는 것이다.  오늘날의 복잡한 조직의 구조에서는 각각의 구성원들은 부속품처럼 느낄 뿐이다.  새로운 경영모델에서는 각각의 구성원들이 창의성과 혁신적인 정신을 훨씬 쉽게 발휘할 수 있어야 하며, 가능한 자율적인 결정을 내릴 수 있는 권한이 주어져야 한다.  전통적인 관료적 조직은 거의 동등한 수준의 다양한 팀들의 네트워크 구조로 바꿀 필요가 있으며, 이들 각각이 마치 동등한 파트너들처럼 느낄 수 있어야 할 것이다.

정보의 수집 역시 보다 광범위하고 포괄적일 필요가 있다.  P&G 신화의 일등공신인 A.G 래플리(Lafley)는 제품에 대한 아이디어를 아웃소싱하는 C&D(Connect and Development) 전략으로 큰 성공을 거두었는데, 미래의 경영전략에서는 여기에서 한 발 더 나아가서 상시적인 크라우드 소싱이 이루어지고, 변화와 혁신, 그리고 적응의 사이클이 언제나 자연스럽게 적용될 수 있는 체계가 되어야 할 것이다.

20세기에 잘 나가던 기업들이 21세기형 조직으로 탈바꿈할 수 있을까?  그리 쉽지는 않을 것이다.  혁신가의 딜레마는 기술 뿐만 아니라 경영에도 적용된다.  과거의 경영원칙에 대한 파괴적인 혁신을 할 수 없는 조직의 경쟁력은 급속도로 감퇴하는 것을 피할 수 없을 것이다.


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