기업을 경영하는 사람들이라면, 최근 "혁신(Innovation)"이라는 말을 수도 없이 들었을 것이다. 특히나 무섭게 변하고 있는 ICT 업계에 있다면, 실제로도 이런 거대한 변화의 바람이 불어오는 것이 보이기에 더욱 체감지수가 높을 것이고, 그에 비해 비교적 느린 전통적인 농업, 제조업, 서비스 산업에 있는 경영자들은 그 정도는 아니더라도 우리도 언제 어떻게 변할지 모른다는 위기 정도는 느끼고 있을 것이다. 그렇지만, 현재까지 꽤나 성공적으로 생각했던 전통적인 관리와 인사시스템에 "혁신"이라는 단어를 집어넣으려면 뭔가 굉장히 위험해 보인다. 아직 당장 죽을만큼 힘든 것도 아닌데, 나름대로 굴러가고 있는 경영방식을 바꾼다는 것은 어떤 경영자에게도 쉽지 않은 결정이다. 그런데, 주변에서는 자꾸 "코닥"같은 세계 1위를 하던 회사가 갑자기 몰락한 이야기를 하면서 혁신을 이야기한다. 그럼 어떻게 하라는 말인가?

이런 현실적인 고민을 가진 기업들이 혁신을 어떻게 받아들여야 할까? 중요한 것은 혁신을 추진하면서도 기존의 틀을 과도하게 깨지 않는 관리의 마술을 부리는 것이다. 그런데, 이것이 쉽지는 않다. 그렇기에, "파괴적 혁신"을 일으키는 기업에 의해 기존의 기업들이 결국 무너지는 역사가 반복되고 있는 것이니까 ... 그렇지만, 쉽지 않은 길을 성공적으로 간다면 그만큼 지속가능한 기업이 될 수 있을 것이다. 

중요한 것은 기업의 핵심적인 의사결정의 기전이다. 어떤 자원을 적재적소에 투입하고, 프로젝트를 시작하거나 중단하는 등의 핵심적인 의사결정을 내리면서 가능한 최소한의 실수와 피해를 입도록 하는 방법은 무엇일까? 조직의 합의가 중요하기 때문에, 의사결정을 위해 여러 차례 회의를 하고 컨센서스를 만들어가는 과정을 거쳐서 의사결정을 내리는 경우가 많다. 그리고, 실패를 하지 않기 위해 조심하는 것이 결코 나쁜 것은 아니다. 문제는 그 정도이다.

일단 문제가 명확하게 정의가 되면 실수를 최소화하겠다는 자세와 이를 위한 관리체계와 마음가짐은 무척이나 중요하다. 특히, 커다란 회사들의 경우 위험을 회피하고 불확실성에 대한 대비와 대처에 대하여 주주들이 가장 민감하게 반응한다. 예를 들어, 혁신적이라고 말을 하는 구글과 같은 회사에게도 그들의 다양한 실험정신을 보여주는 구글X에 대한 뉴스가 나왔을 때, 많은 주주들이 칭찬을 하기는 커녕 우려를 하는 목소리가 더 컸다고 한다. 그렇지만, 실수를 최소화하고 위험을 주로 관리하는 회사는 그만큼 한계가 명확하다. 특히나 변화의 중심에 있는 산업의 경우 이런 태도는 회사의 몰락을 부채질할 수 있다. 마이크로소프트의 경우 최근의 모바일 패러다임의 변화에 빠르게 적응하지 못하는 모습을 보여주면서 과거에 비해 시장가치가 많이 하락하기도 하였다. 이에 최근 혁신의 속도를 빠르게 하고, 새로운 도전을 하는 다양한 프로젝트를 진행하고 있지만 그 효과는 여전히 미지수이다.

그렇다면 답은 무엇일까? 결국 실패를 최소화하고, 비즈니스를 적절하게 컨트롤 함으로써 성장에 필요한 현금의 흐름은 유지하면서도 새로운 시도를 할 수 있는 혁신적인 실험정신을 조직에 불러 일으켜서 새로운 성장동력이 나타날 수 있도록 균형을 유지하는 것이 중요하다. 여기에서 핵심은 이런 완전히 다른 방향의 긴장관계의 균형을 적절하게 찾아내는 방법이다.

사실 여기에 정답은 존재하기 어렵지만, 경영학을 연구하는 석학들이 몇 가지 내놓은 답안들이 있다.

"파괴적 혁신" 이론을 널리 전파시킨 하버드 대학의 클레이튼 크리스텐센(Clayton Christensen) 교수는 스핀오프를 해결책으로 제시한다. 그는 단일한 조직에 상이한 2가지 관리시스템을 둔다는 것은 서로에게 좋지 않다는 것이다. 그는 파괴적 성장이나 혁신의 가능성이 있는 조직을 스핀오프하여 이들이 클 수 있는 환경을 조성하라고 조언한다. 스핀오프를 회사의 경량화나 구조조정의 수단으로 쓰기보다, 가능성이 있는 혁신조직에 대하여 기업이 장애물이 되지 않도록 하는데 활용하라는 것이다.

마이클 투시먼(Michael Tushman)과 찰스 오레일리(Charles O'Reilly)는 독특함을 간직한 조직의 연계(distinct but linked)를 해법으로 주장한다. 이를 위해서는 서로 다른 프레임과 시스템에 대하여 통찰력을 가지고 연결을 시킬 수 있는 우수한 경영자나 경영진들이 필요하다. 비제이 고빈다라잔(Vijay Govindarajan)과 크리스 트림블(Chris Trimble)은 조직의 변화를 주지 않고 프로세스의 혁신을 강조하는데, 실패를 줄이기 위한 수행성능 엔진(performance engine)과 실험적인 시도를 촉진하기 위한 디스커버리 팀(discovery team)을 동시에 활용할 것을 이야기한다.

최근의 재미있는 이론으로는 클라크 길버트(Clark Gilbert)가 내놓은 모듈교환(modular exchange)이 있다. 기존의 비즈니스와 새로운 비즈니스 사이에 모듈화를 한다는 것이 핵심 아이디어이다. 배에서 선실 사이에 완벽한 격리를 위해 에어락(airlock)을 잠그는 방식으로, 혁신가가 새로운 비즈니스를 시작하면 그 뒤에서 에어락을 잠근다. 그리고, 그들이 생존할 수 있는 장비 등을 건네주되, 이들이 의도하지 않은 오염이 기존의 배에 일어나지 않도록 밀폐를 한다는 것이다. 실험이 시작된 이후에도 결과에 따라 이들이 모선에 귀환할 수 있는 오염제거 작업을 거쳐서 다시 합류가 가능하다. 

각각의 이론마다 다양한 성공사례들이 있지만, 어느 것도 완벽하다고 할 수는 없다. 그렇지만, 기업의 리더들이라면 지나치게 위험을 회피하고 실수를 두려워하기 보다는 뒤로 한발짝 물러서서 혁신적이고 실험을 좋아하는 인재들이 떠나고, 그런 인재들이 자라날 수 없는 문화를 조금이라도 제거하는데 신경을 써야 할 것이다. 


참고자료:

Negotiating Innovation and Control

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진화생물학에는 단속평형(punctuated equilibrium)이라는 개념이 있다. 진화적변이가 오랜기간동안 변화가 없다가 어느순간 빠르고 폭발적으로 종을 형성하는것을 말하는 것으로, 일단 큰 변화가 있은 이후에 다시 안정을 찾는 상황이 오고, 또 어느 순간 폭발적인 변화가 나타나는 방식으로 진화가 일어난다는 것이다. 이 개념은 진화생물학 이외에도 사회학과 경영학, 경제학에서도 많이 활용되고 있다. 

혁신과 변화를 설명하는 경제학자들은 증기기관이나 전기, 또는 전화와 같이 폭발적인 변화를 이끌어낼 수 있는 인프라가 처음 등장했을 때에는 산업을 파괴적으로 변신시키는 힘으로 동작하지만, 이런 기술들이 인프라가 되기 시작하면서 자연스럽게 연관된 다양한 비즈니스 분야에서 여기에 익숙해지게 되면서 균형을 찾게 된다는 것이다. 그리고, 그 다음의 커다란 혁신이 일어날 경우에 또다시 이런 과정을 반복한다는 것이 단속균형의 개념이다. 예를 들어, 거대한 중앙집중적인 전기보급 서비스의 경우 초창기에는 개별적인 전기생산 및 보급이 있다가, 규모의 경제와 전기의 생산 및 배포를 중앙집중적으로 책임지는 형태로 발전하면서 다양한 운영의 노하우가 쌓이고, 이것이 암묵적인 지식화와 시스템이 되면서 이제는 안정된 형태의 인프라구조가 만들어졌다. 전기가 처음 나왔을 때의 커다란 보급의 물결과는 또 다른 안정적인 작은 변화들이 지속되면서 오늘날의 시스템을 만들어낸 것이다.

그런데, 최근의 급격한 변화는 이런 전통적인 시각 자체를 다시 생각해야 한다는 주장들이 나오고 있다. 가장 대표적인 것이 딜로이트의 John Hagel III 등이 주장한 지속적 파괴(constant disruption) 모델이다. 기본적으로 파괴적 혁신의 주기가 과거에 비해 훨씬 빨라진 것이 가장 커다란 과거와의 차이인데, 최근의 컴퓨팅과 통신 인프라와 관련한 기술들은 더 이상 안정주기라는 것을 가지지 못한다는 것이다. 계속해서 급격한 발전을 하기 때문에, 누군가가 특정 기술에 집착해서 안정을 취하려 한다면 그 다음 혁신기술에 의해서 바로 파괴를 당하는 상황이 반복되고 있다. 이런 현상은 이제 디지털 기술이 사회의 인프라의 역할을 하게 되기 때문에, 기술의 영역을 넘어 사회와 정치, 비즈니스, 교육 영역에서도 나타나려 하고 있다. 

그러다 보니, 자연스럽게 지속적 파괴와 공공체계의 정책이나 규제 등이 첨예하게 부딪히고, 그 간극이 넓어지는 현상이 자주 나타나고 있다. 과거와 같이 일단의 합의된 변화를 바탕으로 규제를 풀고, 새로운 규칙을 정하는 등의 작업들이 격차가 커지면서 혁신을 일으키는 곳들의 입장에서는 새로운 것이 나타나서 이를 받아들이는 과정의 문제로 일의 진행이 늦어지거나 범법자가 되도록 만드는 것은 부당하다는 입장이고, 반대로 새로운 규칙을 만들거나, 경영을 해야하는 입장에서는 바뀐 상황을 토대로 합의를 하는데 필요한 절대적인 시간의 부족과 동시에 지금 바꿔봐야 또다시 바꿔야 할지도 모른다는 어려움을 토로한다. 

결국, 근본적인 프로세스의 혁신이 필요하다는 것이다. 과거의 안정된 시기를 토대로 하는 방식의 경영이나 사회를 동작시키는 시스템이, 기본적으로 지속적 혁신을 통해 사회가 변화한다고 가정하고 경영하거나 관리하는 방식으로 진행하지 않는다면 이런 불만과 충돌은 날이 갈수록 커져만 갈 것이다. 다시 말해 더 이상 평형상태가 존재하지 않고 지속적인 변화만 있으며, 그 변화의 속도는 점점 빨라지는데, 이런 상황의 변화에 맞는 새로운 형태의 리더십이나 경영이 등장하지 않으면 안되는 것이다.

언뜻 생각하기에는 무섭고 두려운 이야기로 들릴 수도 있다. 그렇지만, 새로운 환경에 대한 적응을 잘 하는 종이 결국 멸종하지 않고 살아남듯이, 변화경영과 혁신의 힘을 지속적으로 키워나가고 이를 받아들이는 것을 게을리 한다면 미래의 환경에서는 점점 경쟁을 하기 힘들어질 것이다. 언제나 미래에 대해서 마음을 열고, 세상과 호흡하려는 개방형 혁신이 중요한 이유이다.
 

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최근의 혁신경향을 보면, 과거에 비해 점진적인 형태를 가지기 보다는 훨씬 파괴적(disruptive)인 경향을 보이는 경우가 많은 것 같습니다.  특히 고객과 소비자의 요구를 적극적으로 반영하는 형태의 변화가 눈에 띄며, 초기에는 IT와 모바일 산업분야의 혁신을 시작으로 날이 갈수록 전통산업, 특히 제조업 부분의 새로운 산업혁명이 눈앞에 다가왔다고 해도 과언이 아닐 정도로 많은 변화가 시작되고 있습니다.


총체적 품질관리에서 총체적 경험관리의 시대로 ...

그 중에서도 가장 큰 변화의 키워드를 꼽으라고 한다면, 개인적으로 TQM(Total Quality Management, 총체적 품질관리)의 시대에서 TEM(Total Experience Management, 총체적 경험관리)의 시대로의 발전, 그리고 공급자 중심의 사업철학에서 소비자(고객) 중심의 사업철학으로의 변화가 가장 중요하다고 생각합니다.   

이를 만족시키기 위해서 과거에는 소비자들이 브랜드와 상호작용을 할 때, 생산관리의 혁신을 통해 소비자가 만족할만한 제품을 공급하는 것에 총체적인 역량을 쏟아넣는 것으로 충분했을 수 있지만, 미래의 경영에서는 소비자의 충성도를 얻기 위해서는 여기에 더해 브랜드 아래에서의 소비자와의 상호작용과 경험들을 서비스의 틀 안에서 지속적으로 관리를 하는 것이 필요해 졌습니다.  그런 측면에서 단순한 제조업이 아니라, 제조-서비스 융합의 패러다임이 필수적인 요소가 된 것입니다.

이런 목표를 달성하기 위해서는 그 어느 때보다 고객들과의 접점이 중요합니다.  고객과의 접점은 대중매체와 같은 일방적인 전달통로 보다는 페이스북이나 트위터, 유튜브와 같은 소셜 웹 서비스를 통해서 그 어느 때보다 직접적이고 친밀한 관계형성이 가능해 졌으며, 고객들을 통한 피드백과 모니터링을 통한 지속적인 혁신과 협업을 지속하는 기업이 성공할 가능성이 높아졌습니다.  이는 과거 기획/생산을 담당하던 부서와 마케팅/영업, 그리고 사후관리를 담당하던 부서가 서로 분리되고 순차적으로 일을 했던 것과는 크게 달라진 개념으로, 기획/생산/마케팅/영업/사후관리에 이르는 제품/서비스 전주기에 걸쳐 고객과 직접적인 소통과 피드백을 통한 장기적인 교감형성 및 사용자 혁신을 가능하도록 유연하게 경영 프로세스를 개선하는 것이 경쟁력을 갖추게 하는데 커다란 도움이 될 것입니다.


브랜드 관리, 제품이 아니라 사용자 혁신 플랫폼이다.

여전히 브랜드의 역할은 중요합니다.  그런데, 과거에는 주로 특정한 제품군의 단순한 물리적 이미지를 연상시키는 역할을 담당했다면, 이제는 고객들과의 관계를 통해 사용자 혁신 플랫폼으로서의 이미지를 각인시킬 필요가 있습니다.  

또한, 위기관리의 대상으로 소비자 그룹들이 하나의 팀으로 대처할 수 있는 구조를 만드는 것이 중요하며, 이를 위해서는 신뢰구축이 필수적입니다.  소비자들에게 불만에 대한 변명을 일삼는 것이 아니라, 같이 개선해 나가는 브랜드라는 이미지를 심어주고, 그들의 아이디어와 혁신요소를 끊임없이 채용하고, 그 결과를 알려주는 프로세스를 가상의 플랫폼의 형태로 구축해야 합니다.  최근에 있었던 토요타의 위기는 이런 측면에서 소비자와의 단절이 가장 커다란 문제점이었다고 말할 수 있으며, 내부에서의 점검체계 이상으로 적극적인 대처와 공개적인 혁신이 있었다면 발생하지 않을 수도 있었습니다.  


소통의 혁신

이런 변화의 핵심에는 소통의 혁신(communication innovation)이 자리잡고 있습니다.  기업의 내외부 소통이 모두 적극적인 형태로 변해야 하며, 특히 마케팅과 영업부분과 같이 외부소통을 맡고 있는 부서의 경우 단순히 기업의 입장을 전달하고, 마케팅 깔데기(marketing funnel)를 이용해서 자신들이 원하는 방향으로 고객들을 끌고 나가는 일방통행을 하는 것이 아니라 보다 밀접한 관계형성(engagement)을 통해 의견을 주고받는 쌍방향 언로를 만들어 내는 것이 중요합니다.

또한, 기업의 입장에서 제공할 수 없지만, 고객들의 보다 나은 경험을 위해 필요한 요소를 다른 기업들이 가지고 있다면, 이를 파악하고 해당 기업과의 적극적인 협업을 추진해야 합니다.  협업을 하기 위해서는 설득을 하기 위한 전략과 모두가 이길 수 있는 정교한 환경디자인(environmental design)이 필요하므로 넓은 시각을 가진 전략가의 역할이 중요해 집니다.

인터넷은 지속적으로 소비자 들의 지식과 역량을 키워나갈 것이며, 이런 커다란 역량에 대해 불안해하고 방어적인 태도를 취하기 보다는 적극적으로 끌어안아서 소비자들이 기업의 역량을 키워나갈 수 있는 DIY 플랫폼을 구성하고, 소비자들의 역량으로 그들의 새로운 창조를 해당 기업 플랫폼을 통해 더욱 커다란 부가가치를 창출하고 같이 나눌 수 있는 전략을 만드는데 온 힘을 기울여야 할 것입니다.


작은 기업의 영향력이 커진다.

소비자와 마찬가지로 앞으로 다가오는 미래의 환경에서는 협업이 가능한 작은 기업들의 영향력도 커질 수 밖에 없습니다.  작은 기업들은 큰 기업들보다 변화의 적응속도가 빠르며, 혁신의 힘도 강한 경향이 있습니다.  이들의 역량을 쉽게 받아들여서 같이 커져나갈 수 있는 구조를 만드는 협업체계를 갖춘 대기업-중소기업-소비자 그룹은 또 다른 대기업-중소기업-소비자 그룹과 경쟁하는 일종의 컨소시엄 대결구도가 만들어질 가능성이 많으며, 결국 이들의 경쟁은 컨소시엄의 혁신성과 협업의 역량총합에 따라 승패가 갈리게 될 것입니다.  그의 대표적인 사례가 최근 볼 수 있는 "애플 + 독립 컨텐츠 사업자 + 강력한 지지 소비자군 vs. 구글 연합군"의 구도로 결국 이들의 총체적인 협업의 힘과 시스템의 효율에 의한 경쟁이 이루어지게 됩니다


그 밖에도 내부역량의 강화와 이러한 경영변화를 끌어나갈 수 있는 개방형 리더십(open leadership), 소비자 중심의 경영기획전략 디자인 방법 등도 필요합니다.  이런 부분들에 대해서는 차후에 추가로 다루어 보도록 하겠습니다.

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미래는 하이컨셉, 하이터치의 세계라고 합니다. 너무 메마르고 딱딱한 이야기보다는 글로벌 시대에 어울리는 세계 각국의 이야기, 그리고 의학과 과학을 포함한 미래에 대한 이야기의 세계로 여러분을 초대합니다.

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제가 제일 좋아하는 작가이자 열정적인 강연으로 유명한 다니엘 핑크(Daniel Pink)가 올해 9월 영국 옥스포드에서 열린 TED Global 에서 한 강연 비디오가 TED 홈 페이지에 공개되었습니다.  하이컨셉 & 하이터치라는 저의 블로그 역시 그의 베스트셀러인 "새로운 미래가 온다"에서 컨셉을 가져온 것인데, 이번 옥스포드에서의 강연 역시 저의 기대를 저버리지 않았습니다.  아직 번역본이 올라오지는 않았는데, 많은 분들과 내용을 공유하고 싶은 마음에 이렇게 간단히 그의 강연을 요약한 내용과 함께 비디오를 보여드릴까 합니다.  


촛불의 문제

그는 이 강연에서, 촛불의 문제라는 유명한 문제를 푸는 과정에 대한 설명을 합니다. 1945년 Karl Duncker라는 심리학자가 만든 문제로 방에 촛불과 약간의 성냥, 그리고 압정을 주고 촛농이 테이블에 떨어지지 않도록 촛불을 벽에 붙여보라는 문제입니다.  정답은 아래 그림과 같이 박스를 벽에 붙이고 초에 불을 붙이면 되는 것입니다.  쉬워 보이지만, 의외로 대부분의 사람들은 압정을 이용해서 초를 벽에 붙이려고 하거나, 초를 녹여서 벽에 붙이려고 하지, 상자를 이용할 생각을 잘하지 못합니다.  이를 functional fixedness 라고 하는데, 이를 극복해야 창의성이 나온다고 하지요? 

그렇지만, 오랫동안 시간을 주고 기다리면 결국 답을 찾는 사람들이 나옵니다.  못푸는 문제는 아니지만, 일단 자신이 가지고 있는 선입견을 깨고 창의력을 발휘하는데 다소의 시간이 걸린다는 것을 의미합니다.




인센티브는 창의성을 막는다?

이 촛불의 문제를 주고서, 프린스턴 대학의 Sam Glucksberg가 인센티브의 역할을 알아보기 위한 실험을 수행하였습니다.  한 그룹에게는 시간을 잰다고 하고 사람들에게 그냥 문제를 풀어보라고 했고, 다른 그룹의 사람들에게는 빨리 문제를 푼 25%에게 5달러를 주고, 가장 빨리 문제를 푼 사람에게는 20달러를 준다고 하였습니다.  결과는 어땠을까요?

놀랍게도 인센티브가 걸린 그룹이 그렇지 않은 그룹에 비해 문제를 푸는데 시간이 3.5분이 더 걸렸습니다.  이는 일반적으로 인센티브를 주거나, 보상을 해줄 때 효율이 높아진다는 일반적인 경영의 원칙과 상당한 괴리가 있는 결과입니다. 이 문제의 결과에서는 인센티브를 준다고 했을 때 되려 사람들의 자유로운 생각과 창의력을 막는 결과가 나온 것입니다.

이러한 결과를 보다 명확히 하기 위해, 그 뒤에도 여러 차례에 무려 40여년에 가까운 실험이 이루어졌지만 결과는 크게 달라지지 않았습니다.  이 결과는 상당히 많은 경우에 있어서 인센티브로 사람들을 유도하는 것이 잘 동작하지 않을 뿐 아니라, 어떤 경우에는 해롭기까지 하다는 것을 의미합니다.  그럼에도 불구하고, 이러한 중요한 사회과학적인 연구결과가 현재까지도 엄청나게 무시되고 있습니다.

유명한 경제학자인 Dan Ariely는 MIT 학생들을 대상으로 재미있는 실험을 하였습니다.  학생들에게 창의성과 운동능력, 그리고 집중력이 중요한 게임들을 여럿 나누어 주고 이를 하도록 하면서, 수행결과에 따라 3단계의 보상을 해주는 실험입니다.  결과는 어땠을까요?  운동능력이 중요한 게임의 경우 보상이 클수록 더 좋은 결과가 나왔습니다.  그런데, 창의성이 필요한 게임은 되려 보상이 클수록 결과가 좋지 않았습니다.  이 연구는 다양한 게임들과 문화적 차이까지 고려해 가면서 대단히 많이 수행되었는데, 결과는 같았습니다.  보상을 많이 할수록 수행결과는 좋지 않았습니다.  이 연구는 미국 FRB(Federal Reserve Bank)가 스폰서를 한 실험입니다.

런뎐정경대학(London School of Economics. LSE)에서도 비슷한 종류의 시도가 있었습니다.  LSE의 경제학자들은 바로 2009년 8월에 금전적 보상을 이용한 51개의 연구결과를 모아 발표를 했는데, 결론은 "경제적 인센티브가 전반적인 수행효율에 부정적인 영향을 미친다"는 것이었습니다.


내적 동기부여의 중요성

동기부여는 비즈니스를 하는데 있어서 가장 중요한 원칙입니다. 동기부여에는 외적인 것과 내적인 것이 있는데, 대부분의 경우 외적 동기부여를 통해서 비즈니스에 적용을 하게 됩니다.  소위 당근과 채찍 전략을 통해  종업원들에게 일을 하도록 만드는 것입니다.  이런 전략은 대부분의 20세기적인 작업에 잘 먹혔습니다.  그런데, 21세기에 들어서면서 이런 단순한 보상과 벌칙을 이용한 접근방법이 잘 작동하지 않는 영역들이 생기기 시작한  것입니다. 

예를 들어, 앞서 예를 든 촛불의 문제에서 압정을 상자 밖에 내놓았을 때에는 인센티브를 주는 그룹이 훨씬 문제를 빨리 풀었습니다.  왜일까요?  압정이 상자 바깥에 나와 있으면 사람들이 쉽게 상자를 이용할 생각을 하기 때문입니다.  다시 말해서 별로 창의력을 발휘하지 않아도 되는 상황인 것입니다.  이는 머리를 그다지 많이 쓰지 않고, 일상적인 일을 하는 경우에는 인센티브 전략이 잘 먹히지만, 창의적인 작업을 하는 경우라면 인센티브 전략이 되려 사고의 경직을 유발한다는 것을 의미합니다.

인센티브와 보상은 집중을 하거나, 포커스를 맞추는데 도움을 줍니다.  그렇기 때문에, 대량생산이나 효율을 중시하는 많은 산업에 있어서 잘 먹히는 전략입니다.  그렇지만, 창의적인 아이디어가 중요한 일이 주어졌을때,  이런 시스템은 되려 사람들의 사고를 넓히지 못하고,  장애요소로 작용한 것입니다.


미래를 준비하는 기업의 전략은?

앞으로 미래를 준비하는 기업이라면, 무엇보다 창의적인 기획력이 중요한 경우가 많습니다.  그런 기업에 종사하는 사람들에게 일상적으로 하는 좌뇌 집중적인 일들, 예를 들어 회계나 재무분석, 단순한 컴퓨터 프로그래밍 작업, 아웃소싱하거나 자동화로 해결할 수 있는 문제들의 비중이 점점 줄어들고, 동시에 그런 종류의 일에 종사하는 사람들은 대우가 낮아질 수 밖에 없습니다.  그에 비해, 보다 창의적이고, 개념적인 능력이 중요한 사람들은 날이 갈수록 대우를 받고 기업의 가치도 훨씬 크게 높여주게 됩니다.

그렇다면, 실제로 이런 창의적인 작업의 효율을 높여주는 것은 어떤 것일까요?  바로 내적인 동기부여입니다. 좋아하고, 문제를 풀고 싶어하고, 중요한 것을 알고 매달릴 때 돈을 주고 살 수 없는 그런 효과가 나타나는 것입니다.  이는 비즈니스를 하고자 하는 많은 미래의 경영자들에게 중요한 시사점을 안겨줍니다.  다니엘 핑크는 자율성(Autonomy)과 목표의식(Purpose), 그리고 잘하려는 의지(Mastery)를 새로운 미래의 경영 운영체제의 3가지 요소로 꼽았습니다.  저도 크게 다르지는 않습니다만, 열정(Passion)을 불어넣을 수 있을지 여부가 좌우한다고 생각합니다.

그 중에서도 자율성(Autonomy)은 지금까지의 고정관념화 되어 있는 기업의 관리(management)라는 것을 많이 바꾸어야 하기 때문에 가장 중요하다고 할 수 있을 것 같습니다.  전통적인 기업 관리 및 경영전략은 그동안 훌륭한 성과를 이루어 냈습니다. 그렇지만, 적절하게 자신이 보상을 받을 수 있고, 마음대로 자신의 역량을 펼칠 수 있는 환경이 주어진다면 훨씬 커다란 성과를 만들어낼 수 있습니다.  큰 돈이 필요한 것이 아닙니다.  환경이 더욱 큰 역할을 한다는 것입니다.

이런 원칙을 적절히 활용해서 성공한 사례는 Atlassian 이라는 호주의 소프트웨어 회사와 구글이 보여준바 있습니다.  Atlassian의 경우 일년에 최소한 몇 차례 24시간 동안의 휴가를 주면서, 하고 싶은 것 아무거나 다 해보고 오도록 합니다.  그런데, 놀랍게도 소프트웨어에 숨어 있는 풀지 못했던 버그나 기발한 아이디어 등은 이런 자율적인 휴식의 기간 뒤에 대부분 풀리고 제시되게 되었습니다.  그리고, 다같이 모여서 이러한 의견들을 나누는 시간을 가지고, 모두가 다같이 맥주를 마시는 이벤트를 행합니다.  구글의 경우에는 그 유명한 8:2 법칙이 있습니다.  자신이 일하는 20%의 시간은 아무거나 자신이 하고 싶은 프로젝트를 위해 투자하는 것이죠.  놀랍게도 Gmail, Google News, Orkut 등의 훌륭한 서비스들이 이러한 개인의 20% 프로젝트에서 춣발한 것들입니다.


위키피디아와 오픈소스 소프트웨어의 성공 역시 이러한 내적 동기부여에 의한 것들입니다.  그리고, 최근 우리는 트위터를 통해 이러한 내적 동기부여에 의한 협업이 얼마나 엄청난 일들을 많이 만들어낼 수 있는지 목도하고 있습니다.  실시간 협업도구 및 플랫폼과 인간중심의 네트워크가 형성되고, 적절한 보상만 주어진다면, 최대한의 자율성을 주고 내적동기를 촉발시키는 것이 미래형 기업을 이끌어가는데 가장 중요한 경영의 원리가 될 것이라 확신하고 있습니다.  자본이 아니라 사람이 끌어가고, 열정이 끌어가도록 어떻게 만들 수 있을까?  이것들이 미래형 기업을 경영하려고 하는 경영자들이 고민해야할 가장 큰 숙제입니다.  




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하이컨셉
미래는 하이컨셉, 하이터치의 세계라고 합니다. 너무 메마르고 딱딱한 이야기보다는 글로벌 시대에 어울리는 세계 각국의 이야기, 그리고 의학과 과학을 포함한 미래에 대한 이야기의 세계로 여러분을 초대합니다.

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