지난 12월 쏘나타 하이브리드 차량 100대가 제주도에서의 카쉐어링 사업에 제공된다는 뉴스가 있었다. 사업은 쏘카(SoCar)라는 업체를 통해 제공되는데, 주택가나 시내 주차된 쉐어링 차량을 주유비와 보험료가 포함된 가격으로 시간당 대여하는 차량이용 서비스이다. 제주 시내 30여 곳과 유명 숙박시설을 중심으로 주차존을 설치하고 여행객에게 서비스를 개시한다고 하는데, 선진국에서 이미 성공한 "공유경제" 모델이 국내에서도 정착될 수 있는지 시금석과도 같은 프로젝트라 관심이 간다.

쏘카의 사업모델은 사실 미국의 짚카(ZipCar)라는 회사의 서비스를 그대로 벤치마킹한 것이다. 짚카는 현재 전 세계 50개 도시에서 60만 명이 넘는 멤버를 가지고 있는 초대형 서비스로 성장했는데, 올해 매출액이 1억 3천만 달러를 넘는다. 이렇게만 보면 엄청나게 성공한 서비스를 벤치마킹한 것임에는 틀림이 없지만, 짚카의 역사를 보면 그것이 그렇게 순조롭지만은 않았다는 것을 알 수 있다. 쏘카의 경우 짚카의 성공사례가 있고, 제주도의 특수성을 감안할 때 상당히 성공가능성이 높다고 생각하지만, 앞으로 우리 사회의 여러 문제를 해결하는데 중요한 하나의 방법이 될 수 있는 "공유경제"가 자리잡는데 있어 중요하기 때문에 개인적으로 서비스가 잘 안착했으면 하는 바램이다.

짚카는 1999년에 시작한 12년차 서비스이다. 첫 해에는 단 75명 만이 가입을 했다고 한다. 일단 차량을 확보하는 것으로 시작하기 때문에, 그만큼 믿고 맡기는 사람을 찾기가 어려웠던 것이다. 시작한지 4년이 지난 2003년에도 짚카가 확보한 멤버는 6,000여 명에 도시도 3개 정도만 커버할 수 있었다. 이렇게 부진했지만, 짚카는 이들의 미래를 읽은 미국 벤처캐피탈의 펀딩으로 서비스를 지속하는 것이 가능했다. 그렇지만, 결국 초기 창업자였던 로빈 체이스(Robin Chase)는 이사회에 의해 쫓겨나고, 하이테크 스타트업에서 사업을 해온 스캇 그리피스(Scott Griffith)에게 CEO 자리를 내주어야 했다. 

스캇 그리피스는 짚카의 비즈니스 디자인을 바꾸었다. 가장 큰 문제는 사용가능한 차량과의 거리였다. 차량을 구하기 위해 5분 이상을 걸어야 한다면 실제로 사람들이 이용을 하지 않을 것이라는 것이 중요한 포인트였다. 문제는 이런 요구를 만족시키려면 그만큼 차량이 많아야 한다. 이 문제를 어떻게 해결할 것인가? 스캇 그리피스는 이 문제를 밀도를 높이는 것으로 접근한다. 다시 말해 너무 넓은 지역에 차량을 드문드문 배치하는 것이 아니라, 차량확보가 용이하고 잠깐잠깐 차량이 필요한 지역에 집중하기로 한 것이다. 또한, 차량을 선택할 때에도 신중함을 보였는데, 기술과 새로운 사업모델에 대한 거부감이 없는 젊은 층을 집중적으로 노렸다. 지역 별로 차량에 대한 선호도가 다르다는 점도 고려하였다. 예를 들어, 같은 보스톤 지역이라도 환경에 대해 민감한 캠브리지 근처에는 하이브리드 차량인 프리우스를 배치하고, 전통적인 것을 선호하는 비콘 힐에는 볼보와 BMW를 배치했다. 이런 식으로 좁은 지역에 차량을 집중배치하는데 성공하면서, 자연스럽게 짚카를 이용하는 사람들이 늘어나게 되고, 이들은 자주 이 서비스를 이용하면서 열광적인 팬들이 되는데, 이를 짚스터(Zipster)라고 부른다. 일단 짚스터가 만들어지자 그 다음은 쉬웠다. 크게 성공한 지역의 바로 옆 지역에서 짚카 서비스가 성공을 하였고, 그 다음에는 그 옆의 지역이 성공하였다. 입소문으로 짚카가 서비스가 알려지자, 그 다음으로 그리피스가 선택한 전략은 대학 및 기업과의 파트너십이었다. 학생과 교수들을 위해 차량을 지원하기 시작하였고, 중소규모의 기업들을 위한 차량대여 서비스도 성황리에 자리를 잡았다. 이미 미국의 150개가 넘는 대학이 짚카 서비스를 이용하고 있으며, 기업 및 대학의 가세로 초기에는 저녁 시간과 주말이 위주가 되었던 사용자들의 층이 거의 모든 시간대로 확대가 되었다. 현재 8,500개가 넘는 기업들이 짚카의 고객이며, 전체 매출의 15%가 여기에서 나온다고 한다.

초기에 짚카는 환경을 중시하는 깨어있는 고객들의 시선을 사로잡았다. 그렇지만, 이제는 짚카의 서비스가 실제로 편리하고 가격도 저렴한 규모의 경제를 만들어내는데 성공하고 있다. 짚카의 차량은 주기적으로 세차와 정비, 그리고 RFID 및 GPS 기술의 도입, 깔끔한 보험처리 등의 문제가 될만한 부분을 모두 완벽하게 지원하면서 기존의 렌트카 비즈니스의 강자들인 Hertz와 Avis에 커다란 위협이 되고 있다. 짚스터들의 만족도는 매우 높아서, 일단 짚카 서비스를 한 번이라도 사용한 사람들의 88%가 다른 사람들에게 서비스를 권유하며, 80%가 이 서비스를 "사랑한다"는 답변을 얻어낼 정도로 열광적인 반응을 끌어내고 있다. 

이 서비스는 우리 사회 전체의 부를 늘리고, 비용을 줄인다는 또다른 목적을 달성하고 있다는 점에서 더욱 고무적이다. 차량을 직접 구매해서 타고 다니는 사람들에 비해, 짚스터들은 비슷한 수준으로 차량을 운전할 수 있음에도 연간 수천 달러를 절약하고 있다. 여기에 주차나 차량관리와 수리, 보험과 같은 복잡한 것들에 신경을 쓰지 않아도 됨은 물론이다. 

짚카와 같은 "공유경제" 모델은 기본적으로 신뢰가 바탕이 된다. 우리나라에서는 아직까지 이와 같은 서비스가 성공하기 어렵다는 회의적인 시각이 있는 것도 이와 관련이 있다. 그렇기에, 제주도에서의 쏘카 서비스가 멋지게 성공을 해서 우리나라 사람들의 시각을 바꾸어 주었으면 하는 바램이 있다. 이런 모델이 성공한다면, 다양한 공유경제 모델을 바탕으로 한 새로운 서비스들이 더욱 많이 등장할 수 있으며, 이는 양극화와 일자리 부족으로 어려움을 겪는 우리나라 경제의 미래에도 신선한 청량제 역할을 할 수 있을 것이다.


참고자료

The Zipcar Case: Zipping From Very Good To Magnetic

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최근의 급격한 변화는 단지 일부의 기술적 변화가 아니라는 사인은 곳곳에서 감지된다.  그 중에서도 지금까지 의심하지 않았던 원천에 대한 믿음이 흔들리는 것이 가장 커다란 패러다임 시프트의 전조라고 할 수 있다.  산업혁명 이후 우리들은 생산수단(자본, 시설, 인력, 지식 등)의 소유 여부가 가장 중요한 가치생산의 원천이라고 믿어왔으며, 최근들어 지식의 중요성이 부각되면서 얼마나 많은 지적자산을 소유하고 있으며, 이를 활용하는지 여부로 모든 것을 판단하려고 한다.  그런데, 이런 믿음이 흔들릴 수 있다는 상상을 해본 적이 있는가?  이와 관련하여 HBR 에 John Hagel III 과 John Seely Brown 이 2009년 1월에 기고했던 "Abandon Stocks, Embrace Flows" 라는 글을 다시 한번 음미해 보았다.  원문은 이 포스트 하단에 링크하였으며, 내용을 참고하여 필자의 의견을 많이 넣어서 글을 재구성하였다.


굳건한 전통적 비즈니스 모델에 대한 확신

우리들은 지식을 포함한 생산수단의 소유여부가 중요하다는 것을 믿고 있다. 그 중에서도 최근에는 지식자산의 중요성이 더욱 커지고 있다. 다른 사람이 가지지 못한 어떤 생산수단이나 지식자산이 있고, 이것이 사회적인 가치를 만들어낼 수 있다면 이는 비즈니스의 성공을 담보하게 된다.  그러므로, 이를 지키기 위해 다양한 방법으로 장벽을 치고(특허 등), 이를 효과적으로 제품이나 서비스로 개발해서 내놓는 것이 비즈니스의 요체였다.  이런 근본적인 비즈니스 성공방식의 개념은 너무나 당연한 것으로 여겨졌기에, 이를 언급하는 것조차 촌스럽게 생각될 정도이다.  기업들은 이런 기본적인 전제를 공유하는 가운데, 가능한 많은 가치를 여기에서 뽑아내는 것에 초점을 맞추어 조직을 만들고, 운영을 한다. 

이런 모델은 단지 기업이나 조직에만 적용된 것은 아니다. 개인들도 우리가 배우고 익힌 기술이나 지식을 바탕으로 우리의 커리어를 쌓고, 일을 하게 되면 새로운 지식을 더욱 많이 습득되면 이것이 자신의 가장 중요한 자산이 된다고 믿고 있다.

그런데, 만약 이런 모델이 도전을 받는다면 어떨까?  이런 생산수단이나 지식의 소유보다 더 강력한 가치를 가지는 원천이 있다면?  최근의 변화는 이런 모델에 대한 근본적인 고민거리를 던져주고 있다.


지식의 자산에서 지식의 흐름으로 ...

최근 발달되고 있는 디지털 인프라와 인터넷, 모바일과 소셜 웹 등은 이런 변화를 실제로 유도하고 있다.  세상의 변화속도가 빨라지고, 그 확산이 광범위 해지면서 지식 자산의 가치는 빠른 속도로 감소하고 있다. 제조업에서의 제품의 생명주기는 날이 갈수록 짧아지고 있다. 가장 성공한 제품조차도 새로운 세대의 제품이 점점 빨리 쫓아옴에 따라 비교우위를 지키는 기간이 매우 짧아졌다.  과거에는 일단 한번 크게 성공을 한 다음에 후발주자들이 쫓아오는 시간에 어느 정도 여유가 있어서 새로운 지식을 쌓고, 달아날 시간을 버는 것이 용이했지만, 이제는 그런 경우가 계속 줄어들고 있다.  지금 너무나 잘 나가는 듯한 애플의 경우에도, 생각보다 빠른 속도로 따라잡히고 있으며, 이들의 비교우위는 그리 오래가지 못할 것이다.

이런 빠른 변화의 시대에서 성공을 하려면 지식 자산을 매우 빠른 속도로 업데이트하고 진화시킬 필요가 있다.  이를 위해서는 새로운 지식의 흐름에 노출하고, 여기에 발전이 일어날 수 있도록 촉진하여야 한다.  이를 위해서 John Hagel III 와 John Seely Brown 은 아래의 2가지 극복해야할 문제들을 지적하였다.


  • 지식은 쉽게 흘러가지 않는다. 
기본적으로 지식은 쉽게 흐름이 될 수 없다.  특히, 그 형태가 명시적인 것이 아니라 노하우 정도의 암묵지라면 더욱 그렇다.  예를 들어, 뇌수술을 한다고 했을 때, 수술하는 책을 찾아본다면 책은 명시적인 형태의 지식으로 지식을 전달하지만, 실제 수술하는 방법은 수술에 같이 참여해서 손으로 익혀보지 않으면 쉽게 습득할 수가 없다.  이 과정 속에 스승이나 동료로부터 여러가지 이야기와 요령을 듣고, 소통을 하며, 동시에 수술의 일부 과정에 조금씩 참여해서 연습을 하면서 자연스럽게 전달이 된다.  이런 종류의 지식습득은 매우 오랜 시간 신뢰를 기반으로한 관계를 요구한다.  그런데, 최근과 같이 변화가 빠른 시기에는 이렇게 익힐 수 있는 암묵지 형태의 지식이 훨씬 가치가 높다.  이런 형태의 지식을 가장 최신의 것으로 익히고, 빠르게 변화하는 비즈니스 환경에서의 변화양상에 대처하는데 익숙해진다면 보다 나은 경쟁력을 가질 수 있다.

  • 지식의 흐름에 효과적으로 참여하는 것이 어렵다.
또 하나의 문제점은 이런 지식의 흐름에 참여하는 것이 쉽지 않다는 것이다.  참여를 위해서는 보통 어떤 기여를 해야 하는데, 서로 주고받으면서 자연스럽게 관계가 발전하고, 사람들과 기업들이 서로가 선순환의 고리를 이어가면서 새로운 가치를 만들어가지 못한다면 이런 흐름에 참여하기도 어렵고, 흐름이 잘 일어나지 않는 네트워크는 결국 존재의 가치를 잃게 된다. 많은 기업들이나 개인들이 이런 새로운 네트워크의 원칙에 잘 적응하지 못한다. 기본적으로 내놓기 보다는 모든 것을 지키는 것에 익숙하며, 자신들이 원하는 것을 가져가려고만 하는 경우가 많다.  이런 기업이나 사람들은 네트워크에 참여하기도 어렵고, 참여해도 적응할 수가 없다.


지식 흐름의 네트워크에 동참하는 방법

이런 변화에 적응한다는 것이 쉬운 일은 아니다.  그렇지만, 비교적 위험성이 덜한 지식 자산부터 내놓고, 조금씩 신뢰를 쌓아나가는 것이 중요하다.  그리고, 흐름의 네트워크를 통해 자연스럽게 해당 지식 자산의 가치가 상승하는 것을 관찰하면 이런 새로운 흐름의 원리를 파악할 수 있다.  네트워크의 신뢰도가 올라가고, 참여자들도 보다 많은 것들을 내놓기 시작하면 이 네트워크는 선순환의 고리를 돌기 시작할 것이다.  보다 높은 가치가 있는 지식이 공유되고, 이들이 결합을 하여 더 높은 부가가치를 가진 형태로 변신을 한다면 점진적 혁신이 이루어진다.  이렇게 한단계 업그레이드한 지식자산은 또 다시 공유되면서 새로운 발전의 원천이 될 수 있다.  

이런 지식 흐름의 네트워크를 기반으로 비즈니스 모델을 만든다면, 급속한 변화에 따라 빠른 속도로 늘어나는 위험에 대비할 수 있다.  물론, 지적재산권을 고집하는 경우가 나은 경우도 얼마든지 있다.  그러나, 변화의 속도에 따른 빠른 대처의 중요성이 커질수록 지적재산권을 고집할 때 얻을 수 있는 가치는 떨어지고, 공유를 통해 얻게 되는 보상의 크기는 지속적으로 커질 것이다.  이를 잘 판단하는 것이 또 하나의 중요한 의사결정이다.


사람들의 이동을 주목하라

최근 출간한 '거의 모든 IT의 역사' 라는 책에서도 언급하였지만, 이런 지식의 흐름에 있어 또 하나의 중요한 요소가 사람의 이동이다.  전 세계 기업에 있는 주요한 인물들이 어떻게 이동하고 있는지 잘 보아야 한다.  암묵적 지식을 가지고 있는 이런 사람들이 이동하고, 이들이 정착한 회사에서 얼마나 잘 적응하고 커 나갈 수 있는 환경이 되는지가 기업의 흥망성쇠를 크게 좌우한다는 것을 명심할 필요가 있다.  

실리콘밸리가 지속적인 혁신의 원천이 되는 이유는 무엇일까?  바로 이런 뛰어난 인재들이 모여서 이들의 재능이 서로 섞이는 문화가 있고, 이를 북돋아주는 환경을 제공하기 때문이다.  자산보다 중요한 사람들의 이동과 이들이 재능과 지식을 흘러갈 수 있고, 동시에 새로운 가치를 창출할 수 있도록 도와주는 것이 그 어떤 것보다 중요한 이유가 여기에 있다.  이에 대해서는 아래 링크한 연관글도 참고하기 바란다.


연관글:

같은 이유로 중국의 심천이나 인도의 방갈로, 그리고 우리나라의 서울도 큰 가능성이 있다고 생각한다.  우리는 그 어떤 나라보다도 강렬한 휴먼에너지를 가지고 있으며, 이들의 지식과 열정이 자연스럽게 흐르고, 여기에서 새로운 가치를 창출할 수 있는 환경을 제공한다면 제 2의 실리콘밸리는 한국에서 나올 수도 있다고 본다.  그러려면, 외국에 뛰어난 사람들이 쉽게 서울에서 일을 하고, 원격 컨퍼런스 등을 통해 회의도 하며, 웹으로 우리의 의견을 이야기하는 등의 지식의 흐름을 증폭시키는 노력이 필요하다.  소통과 언어의 중요성은 여기에서도 강조될 수 밖에 없으며, 보다 적극적으로 자신을 내어놓고 나누는 문화가 정착되어야 한다.

소셜 웹은 그런 측면에서 지식의 흐름을 증폭시키는 훌륭한 인프라이다.  그렇지만, 이것만으로는 부족하다.  앞으로 오프라인에서의 만남과 공동의 노력을 통한 성과의 창출과 같은 보다 단기적 또는 때때로 이어지는 밀접한 관계를 통한 새로운 지식의 흐름을 만드는 노력도 병행되어야 할 것이다.  그런 의미에서 최근 다양하게 시도되고 있는 젊은 창업자들의 만남과 이들을 도와주는 신생미디어의 등장, 그리고 장을 만들어주기 위해 대기업 등에서 보다 생태계에 초점을 맞춘 접근을 시도했다는 점에 주목하고 싶다.  결국 미래의 가치는 '머물러 있는 것보다는 흘러가는 것'에 있기에 ...


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저도 작게 나마 어린이재단에 기부도 하고, 활동도 하고 있습니다만, 오늘날 많은 사람들이 사회적인 자본과 사회활동, 그리고 NGO 등에 참여를 하고 계십니다.  기존의 경제학에서는 회사의 이익과 회계적인 계산방식을 기본으로 하여 다양한 형태의 기업평가 모델도 나와 있고, 이를 이용해서 다양한 판단의 근거로 삼고 있습니다. 

그에 비해, 우리가 참여를 하고 있는 사회적인 단체나 활동, 그리고 실체에 대한 사회적인 자본에 대해서는 정량적인 분석을 시도한 사례도 적고, 그 의미에 대해서도 사람마다 많이 다를 수 밖에 없다는 한계 때문에 다들 무심한 경향이 있습니다.  하지만, 이러한 분석 노력은 반드시 필요한 부분이라는 생각입니다.  특히나, 향후 미래의 경제학에 있어서는 매우 중요한 분야의 하나가 아닐까요?


비용을 계산하는 방법

일단 가장 먼저 떠오르는 방법은 비용을 계산하는 방법입니다.  다시 말해, 어떤 사회적인 활동을 위해서 이들이 사용한 비용의 총합을 내면, 해당 사회적인 자본에 대한 일정한 정량적인 잣대를 만들 수 있다는 것입니다.  기부액수, 비영리재단의 경우 여기에 사용되는 인건비, 물품구입비 등의 것들이 여기에 포함이 되지요.  일견하기에는 제일 쉽게 측정을 할 수 있는 방법이고, 많은 사회적 자본을 가지고 있는 곳에서 외부에 밝히고 있는 부분이기도 합니다.

문제는 보다 질적인 측정을 하는데에는 맞지 않는다는 것입니다.  특히나 사람들의 힘과 자신들의 노력을 기부하는 경우, 사회적인 활동이나 관계에 의한 공헌도는 정말 계산이 어렵습니다.  물론 돈과 물품으로 활동의 대부분을 설명할 수 있는 경우도 있지만, 개개인의 관계와 직접적인 공헌에 의한 활동이 더 중요한 경우에는  이를 과소측정할 수 밖에 없다는 약점이 있습니다.


주식의 형태로 분석하면 어떨까?

일반적인 경제학 이론과 회계방식에서 바라보면, 비즈니스의 가장 중요한 재무상황은 자산에서 만들어내는 매출(revenue)과 비용(expenses)이라고 할 수 있습니다.  매출과 비용을 전반적으로 가장 잘 반영하고 있는 것은 사실 회사의 경우 주식(equity)이고, 주식의 가치가 전체적인 판단을 하는데 가장 중요합니다.

같은 방식을 적용하는 것도 가능할 것 같습니다.  일단 기본적으로 사회적 활동에 대한 매출(revenue)은 활동을 하는 주체(business)와 고객(customer) 사이의 사회적 관계에서 나오게 됩니다.  비용(expense) 역시 활동주체와 다양한 회사들, 직원들, 정부, 개인 들과의 사회적 관계에서 나옵니다.  사회적 관계에는 계약, 법, 규제, 다양한 권리, 노동력, 생산 등과 같은 수 많은 프로세스와 제품들이 포함된다고 생각할 수 있습니다.  그러므로, 여기에서 언급하는 주식은 결국 수많은 사회적 관계의 매출과 비용, 그리고 이들과 관련이 있는 생태계에서 나오는 영향력을 종합적으로 검토할 때 가치를 알 수가 있습니다. 

어떤 회사의 재정건정성을 이야기 할 때에는 현금흐름이나 자산가치, 그리고 매출과 이익 등을 종합해서 판단합니다.  그렇다면, 마찬가지로 사회적 자본에 대한 건전성 역시 자본을 포함한 다양한 사회적 관계의 긍정적 발전과 부정적 변화 등을 모두 종합적으로 고려해야 됩니다.  단순히 비용과 자본의 규모로 환산해서 계산을 하는 것은 그래서 문제가 있는 것입니다.


사회적 자본에 대한 투자의 의미

비즈니스라는 것을 사회적 자본에 투영을 시켜본다면, 결국 사회적 관계에 대해 가장 주목을 해야 합니다.  그러므로, 투자라는 것의 의미 역시 단순히 자본의 투하로 해석해서는 곤란하겠지요? 

일반적인 사업을 할 때에 투자라는 것은 단순히 비즈니스를 잘 하기 위한 것이 아니라, 결국에는 자본의 축적을 위한 목적으로 집행이 됩니다.  그래서, ROI(Return on Investment)라는 개념이 중요하지요.  사회적 자본에 대한 ROI 역시 마찬가지로 중요합니다.  결국 자신의 사회적 관계, 그리고 자본을 포함한 사회적 자산을 투하를 했으면 당연히 이에 대한 평가가 잘 이루어져야 합니다.  단순히 숫자에 매몰되지는 않더라도, 아무런 평가도 없이 잣대를 들이대서는 안되겠지요?


경제적 잣대로 모든 것을 평가하려는 시도를 경계하라

자본주의 사회에 있는 여러 회사들의 계산방식은 대부분 돈과 경제적 잣대로 통일이 되어 있습니다.  오랫동안 정립도 되었고, 최소한 자본의 흐름과 회사의 번성이라는 측면에서 현대사회의 발전에 커다란 공헌을 한 것은 인정해야 할 것입니다.

그러나, 국가의 정책이나 공공성이 있는 활동, 다양한 NGO 들이나 최근 젊은이들을 중심으로 추구되고 있는 소셜벤처 등에 대한 평가에도 이러한 경제적 잣대를 들이댄다는 것은 언제나 경계를 해야 합니다.  우리의 자연환경에 대한 개발에 환경영향평가를 하는 것도 그것 때문이고, 뉴미디어를 포함한 새로운 규제의 장치를 풀어나갈 때에도 비슷한 형태의 평가가 이루어져야 할 것입니다.  무엇이든 돈으로 평가하고, 경제적인 이득만 추구하는 것이 앞으로 우리가 살아가야 할 세상에 있어서 올바른 결정을 내리는 방법인지에 대해 좀더 곰곰히 생각해 보아야 할 것 같습니다.


참고자료

Social Capital: An Accounting View of New Media by Phil Baumann
Web 2.0- Was It Ever Alive? by Dennis Howlett

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기업에 있어서 리더쉽보다 중요한 것은 없다라고 말할 수 있을 정도로 리더쉽은 중요합니다.  그렇다면 현재와 같이 급변하는 시대에서 필요로하는 리더쉽은 어떤 것일까요?

하버드 비즈니스 Publishing에서 최근 가장 필요로 하는 비즈니스 리더쉽으로 창의적인 리더쉽의 중요성을 강조한 짧은 글이 있어서 이 내용을 소개할까 합니다.  원문은 아래 링크 참고하세요.

원문:  Become a More Creative Leader — Think Small


수 많은 경엉자들과 비즈니스맨들이 최근 이러한 창의적인 리더쉽에 관심이 많습니다.  이들에게 어떻게 하면 창의적인 리더쉽을 갖출 수 있을지에 대한 질문을 하면 돌아오는 가장 흔한 대답은 "적응잘하고(Adaptive), 유연하며(Flexible), 혁신적인(Innovative)" 리더쉽입니다.  과거의 관리형과 대량생산에 최적화된 리더쉽과는 상당한 차이가 있지요?  빠른 흐름을 예측하고 여기에 조직을 유연하게 변화시키면서 빠르게 적응하되 적당한 수준의 혁신을 하는 것이 바로 급변하는 현재의 시대가 필요로 하는 리더쉽입니다.

리더쉽이라는 것은 사람들을 어떤 특정한 가치를 가진 목표로 움직이게 하는 능력 또는 힘이라고 할 수 있습니다.  그렇기 때문에, 리더쉽이라는 것은 시대에 따라 변합니다.  왜냐하면 리더쉽에 반응하는 대상인 사람들이 변하기 때문이지요?  그리고 사람들은 환경의 변화에 민감합니다.  이것이 교과서에 나오는 리더쉽에 대한 내용들이 현실에 그대로 적용되기 어려운 이유입니다.

앞서 언급한 창의적인 리더쉽의 3가지 덕목 중에서도 가장 중요한 부분은 혁신성(Innovative)이라고 생각합니다.  사실 이게 제일 어렵습니다.  공부를 많이 하고, 최신정보에 언제나 귀를 기울이면서 네트워크를 강화하는 노력으로 어느 정도 적응을 잘하면서 유연한 리더쉽은 확보를 할 수 있습니다만, 혁신적이 된다는 것은 쉬운 일이 아닙니다.  혁신적이 되려면 "실험"을 많이 해보아야 하고, 실제 인생과 생활이 혁신적이어야 합니다.  행동으로 이어지지 않으면 혁신이 있을 수 없습니다.  혁신을 잘하는 리더쉽을 갖춘 리더들을 보면 그들은 직장에서만 혁신을 하고 있는 것이 아니라, 가정과 지역사회 그리고 자기자신의 관리에 대해서도 혁신을 하고 있는 경우가 많습니다.  특히, 전혀 새로운 것들을 받아들여서 이들을 자신의 인생에 투영하고 자신의 것으로 만들면서 많은 것을 이루어 갑니다.   소소한 실험과 약간의 판단, 그리고 변형과 재적용 등의 과정을 거치면서 수많은 외부에서의 새로운 자극이 자신의 것으로 새롭게 소화가 됩니다.

그리고, 기존의 리더쉽과 앞으로의 창의적인 리더쉽의 가장 큰 차이점이라고 할 수 있는 부분이 자신의 비전을 다른 사람들과 공유하고 이를 지속적으로 업그레이드하고 업데이트할 수 있어야 한다는 점입니다.  지속적인 작은 실험들과 미래의 변화를 일상적으로 가정하고 중점적인 전략을 정리하며 기업을 포함한 자신의 주변환경 및 사람들과 개방적으로 소통을 하는 것이 무엇보다 중요합니다.  이를 위해서 가장 필요한 리더쉽의 기술이 바로 변화를 이끌어가는 방법을 익히는 것입니다.  일단 실험이 끝나면, 실험의 결과에 의해서 우리는 많은 것을 배울 수 있습니다.  배운 결과를 통해서 어떤 것은 되고 어떤 것이 안된다는 것에 대한 판단이 선다면 과감하게 새로운 사업이나 시도를 해볼 수 있게 됩니다.

이렇게 혁신성을 갖춘 창의적인 리더쉽을 가지기 위해서는 3가지 무서운 적을 타파해야 한다고 Stewart D. Friedman 교수는 말하고 있습니다.  그것은 실패에 대한 공포(fear of failure), 이기적으로 보일지도 모른다는 죄의식(guilt about appearing to be selfish), 그리고 무엇이 가능한지에 대한 무시(ignorance of what's possible)입니다.  이러한 적들에게 휘둘린다면 결국 불확실성이 지배하는 앞으로의 미래에 제대로 대처하지 못하는 리더쉽을 가지게 될 것이고, 이런 리더쉽을 가진 기업은 생존하기 어려워 지겠지요?

지금 어떠한 작은 실험과 혁신을 시도하고 계신가요?  일신우일신이라는 단어가 가장 와닿는 시대입니다.

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미래는 하이컨셉, 하이터치의 세계라고 합니다. 너무 메마르고 딱딱한 이야기보다는 글로벌 시대에 어울리는 세계 각국의 이야기, 그리고 의학과 과학을 포함한 미래에 대한 이야기의 세계로 여러분을 초대합니다.

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인생과 사회와 그 미래에 대해 새로운 시각을 제시하는 이 책은 아직 출간된 책이 아닙니다.  6월 2일이 되어야 영문판이 나오는 책입니다.   그런데, 어떻게 그에 대해서 글을 쓰냐구요?  이 책의 저자인 Douglas Rushkoff가 제작한 짧은 비디오를 보고서 그 통찰력과 시각에 감탄했기 때문입니다.  비디오는 아래 첨부를 하였습니다.  

Douglas Rushkoff는 유명한 작가이며, 학자이자 동시에 다큐멘터리 필름 제작자 입니다.  우리가 받아들이고 있는 "회사"라는 것의 정체에 대해 깊은 통찰력을 바탕으로 중세에서 오늘날까지 이어지는 도도한 흐름과 우리가 부지불식간에 의심조차 하지 않았던 자연스러운 사회적인 합의가 어떻게 생겨나게 되는지에 대해 날카롭게 파헤치고 있습니다. 

그러면서, 동시에 오늘날 전세계를 바꾸고 있는 웹 2.0 현상의 근본적인 발생의 원인과 인간의 본성, 또한 이러한 변화의 소용돌이가 어떤 방향으로 흘러가게 될 것인지에 대해서도 기술이나 단순한 경제의 논리를 넘어서는 거대한 흐름으로서 밝혀갑니다.  결국 우리의 인생이라는 것이 "회사"에 의해서 좌우가 되고 있으며, 우리의 집이라는 곳을 살아가는 곳이라기 보다 투자를 하는 곳으로 변질된 작금의 현실, 인터넷 조차도 비즈니스를 수행하기 위한 또 다른 전장으로 탈바꿈시키고 있는 우리들의 행태에 대해서 근본적인 의문을 던집니다.  우리의 인생은 우리의 것인가요?  아니면 회사를 위하고 비즈니스를 위한 것일까요?

저자는 최근의 금융위기가 600년 가까이 이어지던 트렌드를 바꾸고, 개인들이 자신들의 일을 자신이 처리하는 시대, 개인의 자유의지와 창조성이 빛을 발할 수 있는 시대로 변화되는 계기가 될 것으로 바라보고 있습니다.  우리의 소셜 소프트웨어를 동작시키는 운영체제에 해당하는 "회사론(Corporatism)"에 대해 운영체제의 개편이 필요하다는 것입니다. 

이러한 시각은 제가 이 블로그에서 미래의 사회와 경제에 대해 쓰던 글들에 녹아있는 도도한 흐름과 맥이 닿아 있습니다.  경제에 있어서 개인 단위의 새로운 질서와 이를 예측하기 위한 연구가 필요하다는 "나노경제학(Nano-economics)", 그리고 오픈소스 생산방식과 분배방식, 버블의 붕괴에 따른 신경제의 흐름, 회사라는 것의 미래에 이르기까지 저 자신이 미래를 바라보는 관점과 저자의 철학에 많은 공통점을 발견할 수 있어서 더욱 끌렸는지도 모르겠습니다.

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이 책의 최대의 가치는, 우리가 너무나 쉽게 받아들이고 있는 돈과 상업, 그리고 경제와 관련한 기본적인 가정이 얼마나 완벽하게 틀릴 수 있는지에 대해 뒤돌아보게 만든다는 점입니다.  이러한 가치가 서유럽을 기점으로 400년 전부터 이어져오던 도도한 지배자들의 지배 논리의 일환이었으며, 아직도 르네상스를 시작으로 만들어진 수백 년간의 거대한 인위적인 장벽이라는 무서운 진실에 대한 이야기 입니다. 

그 중 핵심이 되는 몇 가지만 소개하겠습니다.

  • 돈이라는 것은 특정한 목적(지배를 위함)을 위해 지배층에 의해 만들어진 발명품이다
  • 중앙집중적인 화폐는 거래를 활성화 시키기 위한 것이 아니라, 부의 집중을 손쉽게 만들기 위한 도구로서 창조되었다.
  • 은행업은 우리 사회 최대의 산업이고, 빚은 최대의 제품이다.
  • 회사라는 것은 상업을 촉진시키기 위해 만들어진 것이 아니라, 이를 막기 위해 만들어졌다.
    돈을 찍어내면 찍어낼 수록, 더욱 많은 빚을 만들어낼 뿐이다.

그렇지만, 러쉬코프는 이러한 위기에 대한 이야기 뿐만 아니라, 이제 개인의 가치가 인정받고 새로운 가치를 창조해낼 수 있는 커뮤니티와 새로운 상업의 탄생에 대해서도 이야기하고 있습니다.  수백 년 동안 이어진 거대한 역사의 흐름이 바뀌는 순간에 우리들은 와 있는 것입니다.





이 책에 대한 더욱 자세한 정보는 공식 홈페이지를 참고하시기 바랍니다. 

Life Inc. 공식 홈페이지


P.S.  이 글을 보시는 출판 관계업을 하시는 분이 있으시다면, 번역 계약을 하고 저에게 이 책을 번역할 기회를 주시면 정말 감사하겠다는 부탁을 드립니다.


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하이컨셉
미래는 하이컨셉, 하이터치의 세계라고 합니다. 너무 메마르고 딱딱한 이야기보다는 글로벌 시대에 어울리는 세계 각국의 이야기, 그리고 의학과 과학을 포함한 미래에 대한 이야기의 세계로 여러분을 초대합니다.

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