2009년초 구글의 직원들 중에서 통계를 잘하는 직원들이 실험적으로 Oxygen이라는 프로젝트를 시작하였다. 이 프로젝트의 미션은 어떻게 하면 구글의 좋은 상사를 만들 수 있을까? 라는 것이었다. 당장의 검색엔진의 성능이나 새로운 프로젝트도 중요하지만, 어찌보면 회사의 장기적인 미래에 있어서 훨씬 더 중요할수도 있는 프로젝트가 아닐까? 이 프로젝트에 대해 NYT에 좋은 분석 기사가 실려서 그 내용의 일부를 공유하고자 한다. 원문은 포스트 하단 참고자료에 링크가 걸려있다.

여러 명의 직원들이 이 프로젝트에 참여하면서 다양한 방식의 성과 리뷰, 피드백 조사, 최고의 관리자에게 주는 포상 등을 최대한 분석하면서 연관성이 높은 문구나 단어, 불평 등을 추출하기 시작하였다. 이들의 이런 실험은 2009년말 "People Analytics" 라는 팀의 이름으로 "가장 효율적인 구글 관리자의 8가지 습관"이라는 제목으로 발표가 되는데, 주요 내용으로 "팀에 대한 명확한 비전과 전략을 가지고 있을 것", "직원들의 커리어가 발전하도록 도와준다", "생산적이고, 결과지향적이어야 한다" 등이 꼽혔다.

그런데, 결과를 보니 별다른 것이 없었다. 내용을 전해들은 구글의 인사담당 부사장인 Laszlo Bock은 그냥 이를 흘려듣지 않고, 8가지 방향성에 대하여 중요도에 따라 랭킹을 매기고 운용을 해보기 시작하였다. 이는 구글이라는 회사에 있어서는 대단히 파격적인 조치로, 창업 후 구글의 유일한 관리의 방식은 "혼자 내버려 두는 것" 이었다고 한다. 엔지니어들이 알아서 자신의 일을 하고, 문제가 생기면 관리자에게 보고해서 문제를 해결하도록 한 것이다. 보통 경험이 많은 시니어 엔지니어들의 기술적인 경험이나 지식이 큰 도움을 줄 것이라고 보았다.
그런데, Bock가 Oxygen 프로젝트를 도입하면서 재미있는 현상을 찾아내게 된다. 관리자 능력에 있어 기술적인 우수성은 가장 중요하지 않다고 평가되었다. 그 보다는 1:1 미팅을 자주 만들어 대화하고, 답을 알려주기 보다는 적절한 질문을 던져서 직원들이 문제점을 스스로 해결할 수 있도록 하며, 직원들의 삶과 경력관리에 관심을 가져주는 보스를 최고로 선호하였다.

Oxygen 프로젝트는 몇 가지 기초적인 가정 하에서 시작되었다고 한다. 직원들이 회사를 떠나는 이유로 첫째는 자신과 회사의 미션이 연결되지 않는다고 느끼거나, 자신의 일이 중요하다는 느낌을 못받는 경우. 둘째는 자신들의 동료들을 좋아하지 않거나 존경하는 마음이 없는 경우. 마지막으로 꼽는 것으로 나쁜 상사를 가진 경우 중의 하나 이상의 이유가 있는 경우라고 보았다. 그래서, 이 프로젝트에서는 최고의 관리자들을 가진 팀은 성과가 더 좋고, 이직을 하는 사람이 적으며, 보다 행복도가 높을 것이라는 가정을 하였다. 관리자들에 대한 10,000개가 넘는 관찰자료가 모였고, 100개가 넘는 변수를 성과리뷰, 피드백 조사 및 다른 여러 리포트를 통해서 수행한 결과를 바탕으로 다양한 코드와 결과지표 등을 만들고, 이를 다양한 형태의 직원들의 수련 프로그램에 통합하여 조직과 더 나은 상사들이 배출되고 훈련받을 수 있도록 하였다.
 
이렇게 변화된 프로그램으로 교육과정을 운영한 결과, 특히 최악의 평가를 받았던 관리자들의 75%가 실제로 크게 변해서 조직의 긍정적인 변화에 기여했다고 한다. 그 중에서도 능력이 매우 뛰어났지만, 지나치게 권위적이고, 정치적이며, 비밀이 많았던 상사로 군림해서 직원들이 그 팀을 떠나려고 했던 상사들을 찾아낼 수 있었고, 이들에 대해 1:1 코칭을 하고, 변화를 할 수 있는 프로그램을 운영한 결과 6개월 뒤에는 팀 멤버들이 상사의 변화를 느끼기 시작하였으며, 실제로 조사결과도 크게 좋아지기 시작했다.

아마도 이러한 구글의 독특한 시도가 부작용이나 시간이 지나면서 왜곡이 되는 현상이 일어날지도 모른다. 그렇지만, 일단 경영에 있어서도 이렇게 끊임없는 밑으로부터의 혁신이 일어나는 회사의 구조를 가졌다는 점에서 구글이라는 회사는 더욱 커다란 연구대상이 아닌가 싶다.


참고자료:

Google’s Quest to Build a Better Boss

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미래는 하이컨셉, 하이터치의 세계라고 합니다. 너무 메마르고 딱딱한 이야기보다는 글로벌 시대에 어울리는 세계 각국의 이야기, 그리고 의학과 과학을 포함한 미래에 대한 이야기의 세계로 여러분을 초대합니다.

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얼마 전 개인적으로 트위터를 통해 2010년의 키워드 중에서 미래에 영향을 미칠 키워드를 뽑는 투표를 진행한 적이 있다.  여기에서 예상대로 "소셜 네트워크 / 소셜 웹" 이 1등을 차지했지만, 2등을 차지한 키워드가 바로 "클라우드 컴퓨팅" 이었다.  그만큼 관심이 높은 주제라고 할 수 있는데, 과연 클라우드 컴퓨팅은 우리의 삶을 어떻게 바꾸어 놓을 것인가에 대해서는 생각보다 많은 고민들이 있는 것 같지는 않다.  이번 포스트에서는 이와 관련한 글을 써보고자 한다.  

참고로 작년 하반기 하버드 비즈니스 리뷰에 소개된 "Cloud Computing's Stormy Future" 라는 글이 좋은 인사이트를 제공하고 있어서, 이 글의 내용이 많이 참고 되었으므로 관심있는 분들은 이 포스트 하단의 원문링크를 참고하기 바란다.


클라우드 컴퓨팅, 왜 하나?

항상 어떤 논지를 심도있게 파고들기 위해서는 기술적인 접근 보다는 가치기반의 접근을 해야한다.  과연 클라우드 컴퓨팅은 어떤 가치를 가지고 있는가?  일단 가장 쉽게 생각할 수 있는 것이 기업 또는 개인의 IT 비용을 줄일 가능성이다.  기업이든 개인이든 유료로 소프트웨어 비용을 상품과 같은 형태로 지불해야 하는 것은 물론, 이를 운용하면서 들어가는 각종 관리비용을 생각하면, 클라우드 컴퓨팅을 이용해서 비용절감이 가능하다는 것이 제일 처음으로 도입의 이유가 될 것이다.  기업의 경우 외부 아웃소싱을 통해 소프트웨어나 서비스를 개발해야 하는 경우에도 클라우드 컴퓨팅 자원을 활용하면 그 비용을 더욱 줄일 수 있다.  그렇지만, 이것이 이유의 전부라면 굳이 회사전체가 클라우드 컴퓨팅에 대해서 관심을 가질 필요는 별로 없을 것이다.  기업의 CIO 나 전산팀/정보통신팀이 전담해서 적당히 처리하면 될 일이다.

그렇지만, 실상은 그렇게 간단한 것이 아니다.  클라우드 컴퓨팅이 도입되면 기술과 관련한 산업 뿐만 아니라 다양한 산업의 파괴적 변화를 가져올 수 있다.  그렇기 때문에, 실제로는 훨씬 신중하게 생각해야 하며, 회사의 경영차원에서 심각하게 고민해야 하는 요소들이 많다.  클라우드 컴퓨팅을 IT 기술의 관점이 아닌, 보다 넓은 시각에서 실제 활용되는 양태에 따라 정의를 할 필요가 있는데, 가트너에서는 "위치독립 자원풀(location-independent resource pooling), u-네트워크를 통한 접근성, 온디맨드 셀프서비스(on-demand self-service), 신속한 탄력성(rapid elasticity)과 사용당 과금(pay-per-use pricing)" 이라고 말을 하였다. 조금은 이해하기 쉬운 말이지만, 여전히 변화를 말하기에는 부족한 듯하다.  가장 간단하게 이해시키려면 "AAS, As-A-Service", 다시 말해 서비스 패러다임으로의 변화를 언급해야 할 것이다.  과거 제조업의 제품기반의 패러다임이 서비스 패러다임으로 바뀌는 한 가운데에 클라우드 컴퓨팅이 있는 것이다.  이에 대해서는 이 블로그에서 따로 언급한 글이 있어서 아래에 소개하고자 한다.


연관글:
클라우드 컴퓨팅의 파괴적 혁신

그렇다면, 구체적으로 클라우드 컴퓨팅이 가지고 오게 될 커다른 변화의 요체는 무엇인가?  여러 가지를 생각할 수 있겠지만, 아래 참고자료에 링크한 "Cloud Computing: Storms on the Horizon" 이라는 PDF 보고서를 읽어보시라 추천하고 싶다.  세계적인 컨설팅 회사인 딜로이트(Deloitte)의 보고서로 기업 전체에 미치게 될 영향에 대해 매우 잘 정리된 글이다.  내용이 많기 때문에, 이 포스트에서는 핵심적인 파장(wave)으로 소개된 4가지를 간추려 소개한다.  

  • 새로운 IT 서비스/소프트웨어 전달 방식:  가장 기술적인 부분에 대한 도전이다. 이미 구글, 아마존 등의 거대 업체들은 새로운 방식의 IT 기술을 전달하기 시작했고, 이를 감당하기 위한 대규모 투자가 진행되고 있으며, 소비자들도 기업과 개인을 가리지 않고 먼저 이들 서비스를 활용하는 얼리어답터들이 많이 등장하기 시작했다. 그러나, 대형 업체들의 경우 아직은 여러가지 문제점을 지적하며 진입하지 않고 있는 형국이다.  그러나, 앞으로 SLA(Service Level Agreement) 등의 체결을 중심으로 보다 다양한 방식의 요구를 받아들이는 서비스로 진화를 하면서 이런 부분의 문제들이 해결된다면 대세의 이동이 시작될 것이다.
  • 새로운 IT 아키텍처의 등장: 전달방식의 변화가 진행되면서, 그 다음으로는 새로운 IT 아키텍처가 등장하면서 다양한 비즈니스 파트너들과의 확장가능한 네트워크를 구성하고, 이들의 협업을 쉽게 도와줄 수 있는 새로운 비즈니스 프로세스의 등장과 이를 도와주는 다양한 부가서비스에 대한 인프라들이 중요한 역할을 하게 될 것이다.  특히, 글로벌 마켓에서 매우 중요한 파괴적 혁신을 일으킬 가능성은 충분하다. 예를 들어, 클라우드 관리와 인프라의 수직적 통합과 함께 써드파티 애플리케이션들이 쉽게 서비스로 등록될 수 있는 방식을 통해 서비스 자체에 대한 혁신을 추구하게 될 것으로 보이는데, 이렇게 되면 기업들이 자신의 방식으로 생태계를 구성하는 클라우드를 가지게 된다. 이 경우 전체적인 기업의 문화와 비즈니스 혁신도 같이 이루어지지 않으면 안될 것이다.
  • IT 기술 산업의 재구조화: 수직적 통합 클라우드 서비스 제공자들이 전체적인 기술 스택의 계층마다 자리를 잡게 되고, 이들의 연결이 진행되면 일종의 거대한 인터넷 운영체제의 형태를 갖추게 된다.  이런 거대한 인터넷 운영체제의 스택의 일부분만 쥐게 되더라도 거대한 영향력을 행사하게 될 것이다. 
  • 전체 산업의 재구조화: 완전히 새로운 방식의 재구조화가 진행된다면, 이런 변화는 단지 IT 산업에 머물러있지 않게 될 것이다.  완전히 새로운 형식의 가치상품(value propositions) 들을 제공하기 시작하면서 다양한 산업들이 영향을 받게 될 가능성이 높은데, 그 중에서도 미디어, 건강의료, 에너지, 금융서비스 산업 등에는 혁신적인 변화와 재구조화를 유도하게 될 가능성이 많다.

클라우드 컴퓨팅은 이와 같은 거대한 사회적 변화를 끌어낼 잠재력을 가지고 있다.  클라우드 컴퓨팅 서비스 제공자들이 새로운 아키텍처를 지원하게 되면, 아주 쉽게 글로벌 기반의 특화된 서비스 제공자들을 만나서 이들과의 협업이 쉽게 일어나고 이익을 공유하게 될 것이다.  이런 플랫폼이 지속적인 확장을 하게 된다면, 생태계를 자극하기 때문에 자연스럽게 주변 산업의 사람들을 자극하고, 자원의 재분배를 촉진하는 부차적인 효과도 나타나게 될 것이며, 각 개인들이 쉽게 기업과도 같이 자신들의 역량이나 자원을 결합하여 부가가치를 창출하고, 만들어낸 가치의 분배를 받을 수 있는 새로운 형태의 경제구조를 만들어내는 것도 쉬워질 것이다.


클라우드 컴퓨팅이 이끌어낼 혁신과 경영의 변화

클라우드 컴퓨팅은 참여자들의 구성이 매우 다양하면서도, 이들을 연결하고, 매우 쉽게 혁신적인 서비스를 만나볼 수 있는 장을 마련하게 되며, 이를 통해 경제적인 활동의 혁신을 유도할 가능성이 많다.  한정된 자원 때문에 실현하기 어려웠던 부분에 대한 해결책도 만들어 준다. 과거로서는 불가능했던 서비스를 큰 자원의 걱정없이 시도해볼 수 있도록 바뀐 환경을 우리는 이미 IT 서비스 산업에서 많이 보고 있다. 아마존의 S3 클라우드 저장서비스나 EC2 와 같은 컴퓨팅 파워 클라우드, 그리고 아이튠즈와 앱스토어라는 일종의 유통 클라우드 서비스를 통해 과거에는 언감생심 꿈도 꾸지 못했던 다양한 글로벌 서비스 생태계가 이미 만들어졌다는 것을 우리는 체감하고 있다.

이런 변화는 결국 기업 내부의 관계 및 경영에도 영향을 미치게 될 것이다.  과거에는 기업 내부의 지식자산과 자신들이 해왔던 방식에 익숙한 관리자들, 그리고 변화보다는 안정과 위험관리를 하는 것이 중요한 경영의 방식이었지만, 앞으로는 점점 변화경영 쪽으로 눈을 돌릴 수 밖에 없다.  이미 여러 기업들이 현재도 실험적인 시도에 돈을 투자하고 있고, 그 중에서 가능성이 있는 방안들을 가지고 내부혁신을 해보려는 노력을 하지 않는 것은 아니지만, 실제로 이런 시도가 성공하는 확률은 그리 높지 않았다.  그 이유는 여러 가지가 있겠지만, 가장 커다란 이유가 바로 조직 내부에서의 반발과 기존의 터줏대감들이 다양한 방식으로 이런 혁신의 시도를 흔들어서 결국 실패하도록 만들기 때문이다. 그러나, 이제는 상황이 달라지고 있다. 혁신적인 시도가 내부에서의 지원이 많지 않고, 인큐베이션 기간을 그리 오래 거치지 않더라도 급속도로 확장되면서 성공할 가능성이 많아지는 방향으로 상황이 변화하게 될 것이다. 그리고, 되려 이들의 성공이 기업의 중심이동을 촉발하는 방식으로 전개되는 경우가 많이 생기는 것이다.  

그런 측면에서 클라우드 컴퓨팅을 바라보면 매우 새롭다.  클라우드 컴퓨팅은 혁신의 사이클과 성공가능성을 증폭시키는 역할을 하게 될 것이며, 기업은 가능한 성공가능성이 있는 엣지(edge)를 최대한 빨리 발견하고, 여기에 적절한 투자를 함으로써 파괴적 혁신에 의해 미래의 경쟁력을 잃지 않도록 하는 것에 더욱 집중할 수 밖에 없을 것이다. 


참고자료:

Cloud Computing: Storms on the Horizon - PDF 파일, 딜로이트의 보고서 
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기업에 있어서 리더쉽보다 중요한 것은 없다라고 말할 수 있을 정도로 리더쉽은 중요합니다.  그렇다면 현재와 같이 급변하는 시대에서 필요로하는 리더쉽은 어떤 것일까요?

하버드 비즈니스 Publishing에서 최근 가장 필요로 하는 비즈니스 리더쉽으로 창의적인 리더쉽의 중요성을 강조한 짧은 글이 있어서 이 내용을 소개할까 합니다.  원문은 아래 링크 참고하세요.

원문:  Become a More Creative Leader — Think Small


수 많은 경엉자들과 비즈니스맨들이 최근 이러한 창의적인 리더쉽에 관심이 많습니다.  이들에게 어떻게 하면 창의적인 리더쉽을 갖출 수 있을지에 대한 질문을 하면 돌아오는 가장 흔한 대답은 "적응잘하고(Adaptive), 유연하며(Flexible), 혁신적인(Innovative)" 리더쉽입니다.  과거의 관리형과 대량생산에 최적화된 리더쉽과는 상당한 차이가 있지요?  빠른 흐름을 예측하고 여기에 조직을 유연하게 변화시키면서 빠르게 적응하되 적당한 수준의 혁신을 하는 것이 바로 급변하는 현재의 시대가 필요로 하는 리더쉽입니다.

리더쉽이라는 것은 사람들을 어떤 특정한 가치를 가진 목표로 움직이게 하는 능력 또는 힘이라고 할 수 있습니다.  그렇기 때문에, 리더쉽이라는 것은 시대에 따라 변합니다.  왜냐하면 리더쉽에 반응하는 대상인 사람들이 변하기 때문이지요?  그리고 사람들은 환경의 변화에 민감합니다.  이것이 교과서에 나오는 리더쉽에 대한 내용들이 현실에 그대로 적용되기 어려운 이유입니다.

앞서 언급한 창의적인 리더쉽의 3가지 덕목 중에서도 가장 중요한 부분은 혁신성(Innovative)이라고 생각합니다.  사실 이게 제일 어렵습니다.  공부를 많이 하고, 최신정보에 언제나 귀를 기울이면서 네트워크를 강화하는 노력으로 어느 정도 적응을 잘하면서 유연한 리더쉽은 확보를 할 수 있습니다만, 혁신적이 된다는 것은 쉬운 일이 아닙니다.  혁신적이 되려면 "실험"을 많이 해보아야 하고, 실제 인생과 생활이 혁신적이어야 합니다.  행동으로 이어지지 않으면 혁신이 있을 수 없습니다.  혁신을 잘하는 리더쉽을 갖춘 리더들을 보면 그들은 직장에서만 혁신을 하고 있는 것이 아니라, 가정과 지역사회 그리고 자기자신의 관리에 대해서도 혁신을 하고 있는 경우가 많습니다.  특히, 전혀 새로운 것들을 받아들여서 이들을 자신의 인생에 투영하고 자신의 것으로 만들면서 많은 것을 이루어 갑니다.   소소한 실험과 약간의 판단, 그리고 변형과 재적용 등의 과정을 거치면서 수많은 외부에서의 새로운 자극이 자신의 것으로 새롭게 소화가 됩니다.

그리고, 기존의 리더쉽과 앞으로의 창의적인 리더쉽의 가장 큰 차이점이라고 할 수 있는 부분이 자신의 비전을 다른 사람들과 공유하고 이를 지속적으로 업그레이드하고 업데이트할 수 있어야 한다는 점입니다.  지속적인 작은 실험들과 미래의 변화를 일상적으로 가정하고 중점적인 전략을 정리하며 기업을 포함한 자신의 주변환경 및 사람들과 개방적으로 소통을 하는 것이 무엇보다 중요합니다.  이를 위해서 가장 필요한 리더쉽의 기술이 바로 변화를 이끌어가는 방법을 익히는 것입니다.  일단 실험이 끝나면, 실험의 결과에 의해서 우리는 많은 것을 배울 수 있습니다.  배운 결과를 통해서 어떤 것은 되고 어떤 것이 안된다는 것에 대한 판단이 선다면 과감하게 새로운 사업이나 시도를 해볼 수 있게 됩니다.

이렇게 혁신성을 갖춘 창의적인 리더쉽을 가지기 위해서는 3가지 무서운 적을 타파해야 한다고 Stewart D. Friedman 교수는 말하고 있습니다.  그것은 실패에 대한 공포(fear of failure), 이기적으로 보일지도 모른다는 죄의식(guilt about appearing to be selfish), 그리고 무엇이 가능한지에 대한 무시(ignorance of what's possible)입니다.  이러한 적들에게 휘둘린다면 결국 불확실성이 지배하는 앞으로의 미래에 제대로 대처하지 못하는 리더쉽을 가지게 될 것이고, 이런 리더쉽을 가진 기업은 생존하기 어려워 지겠지요?

지금 어떠한 작은 실험과 혁신을 시도하고 계신가요?  일신우일신이라는 단어가 가장 와닿는 시대입니다.

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미래는 하이컨셉, 하이터치의 세계라고 합니다. 너무 메마르고 딱딱한 이야기보다는 글로벌 시대에 어울리는 세계 각국의 이야기, 그리고 의학과 과학을 포함한 미래에 대한 이야기의 세계로 여러분을 초대합니다.

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지난 번 포스팅에서 컴퓨터 업계의 거인인 '빅블루(Big Blue)' IBM이 오픈소스 진영에 뛰어드는 엄청난 모험을 감행하게 된 배경과 그 성과에 대해서 글을 썼습니다.  오늘은 IBM이라는 거대조직에 오픈소스 커뮤니티가 가지고 있던 문화와 프로세스가 과연 어떤 영향을 미쳤는지를 중심으로 글을 전개시켜 보겠습니다.  이글을 처음 접하시는 분들은 이전의 포스팅을 꼭 한번 읽어보시기를 권장합니다.

2008/12/24 - [Health 2.0 vs. Web 2.0] - 오픈소스로 위기를 타개한 거인 IBM의 미래전략 (1)


오픈소스 프로젝트에 직접 관여를 해보신 분들은 아시겠지만, 오픈소스 프로젝트를 진행하는 커뮤니티는 빠르고 투명한 의사소통과 개발의 반복과 테스트를 통한 업그레이드를 중시합니다.   그래서, 일단 커뮤니티의 멤버들이 구성되면 메신저나 이메일을 활용해서 적극적으로 의사소통을 하지요 ...  사실 한국 개발자들이 오픈소스 프로젝트에 많이 참여하고, 적응하지 못하는 이유에 이러한 의사소통의 어려움 문제도 상당히 있다고 봅니다.

그에 비해, 기업의 의사소통은 여러가지 이유로(정치적인 문제나 책임소재 등) 보다 공식적인 루트를 이용하고 기록을 남기는 경우가 많습니다.  서로의 눈치를 보게 되고, 혹시나 있을지 모를 책임을 면하기 위한 회피활동을 하기 십상입니다.  IBM에서 리눅스 개발그룹을 이끄는 댄 프라이(Dan Frye)에 따르면, 기업의 소통문화가 오픈소스 커뮤니티의 그것에 비해 비효율적이어서 어려움이 있었다고 합니다.  채팅이나 게시판을 이용하는데 모두들 눈치를 보고, 과감하게 의사소통을 하지 않았던 것입니다. 

그래서 내린 결정이 리눅스 그룹의 경우 사내 네트워크를 차단하고, 오로지 인터넷을 통한 의사소통만을 하도록 했습니다.  이런 결정이 내려진 이후에야 비로소 팀원들이 게시판과 채팅을 통한 활발한 의사소통을 시작했습니다.  이 실례는 기실 현 정부가 취하고 있는 각종 미디어 및 인터넷 소통에 대한 정책이 얼마나 거꾸로? 인지를 간접적으로 시사하기도 합니다.  듣기 싫은 내용이라도 서로 소통이 되도록 해야 효율이 증가하고, 에너지가 넘치게 되며, 경제도 살아날텐데 일방통행을 주장하고 입을 다물고 있으라고 해서는 위기를 극복할 수 없습니다.  MB 정부가 건설업체나 국제적인 금융사기단에 있는 인물들 보다는 되려 IBM에 가서 많이 배웠으면 좋겠는데 ... T.T

IBM이 오픈소스 프로젝트를 주도하면서 또 한가지 배운 것이 소프트웨어의 설계 방식이 기존의 대기업이 가지고 있던 것과 큰 차이가 있었다는 점 입니다.  설계-구현-테스트-유지보수로 이어지는 기본 단계 자체는 동일하지만, 시간의 분배에 엄청난 차이가 있었습니다.  오픈소스 커뮤니티는 설계보다는 구현-테스트에 많은 시간과 노력을 경주하는 경향이 있습니다.  원래 설계에서 시간이 가장 많이 잡아먹기 때문에 시간이라는 측면에서 이러한 프로세스는 커다란 장점이 있었습니다.  아이디어가 있으면 바로 특정 멤버가 코드를 올리면, 이를 바탕으로 새로운 코드와 컴파일 결과가 날마다 발표되고 이를 묶어서 컴파일하고 테스트하는 일련의 프로세스가 동작합니다.  그리고, 제품의 출시라는 것이 명시적이라기 보다는 "출시 후에도 개발 중"이라는 특징을 가지게 되지요 ...

이러한 오픈소스 커뮤니티의 효율성과 개방성은 IBM이라는 기업에 큰 영향을 미칩니다.  리눅스 개발팀에서 시작된 오픈소스 커뮤니티식의 개방형 의사소통 방식은 사내에서도 통하기 시작했습니다.  이러한 철학의 변화에 힘입어 IBM은 또 하나의 커다란 결정을 내리게 됩니다.  바로 수 많은 지적재산을 독점소유하고 이를 바탕으로 이윤을 얻는 대신, 품질을 향상시키고 성장을 촉진하는 쪽으로 많은 프로젝트들이 방향을 선회합니다.  IBM의 수많은 특허권이 yet2.com과 같은 기술거래기업을 통해 아웃소싱되기 시작하고, 자신들이 가지고 있던 노우하우를 외부에 적극적으로 노출하면서 생태계를 같이 꾸려나가게 된 것이죠 ...  이러한 노력의 산물 중의 하나가 developerWorksalphaWorks 입니다.   저는 개인적으로 IBM이 매주 발행하던 developerWorks와 alphaWorks에서 많은 것을 배웠습니다.  첨단을 달리는 소프트웨어 기술들이 어떻게 발전하고, 동시에 실제로 이들을 마음대로 써볼 수 있었고 원한다면 사업화도 할 수 있었습니다.

오픈소스 진영에 뛰어들기 이전만 하더라도 독점과 수직통합이라는 전통적인 기업의 문화를 가지고 있었던 거대기업이 오픈소스 커뮤니티가 가지고 있는 다양한 특징과 수평적 협업이라는 문화를 받아들이면서 개방성에 의한 강한 성장동력이 기업을 업그레이드 시킨 것입니다. 

IBM이 처음에 지적재산권 문제를 놓고 고민하던 시기에는 기업의 최고 경영자 층에서부터 엄청난 부담을 가졌었다고 합니다.  그룹의 부회장이 이에 대한 감독 역할을 하면서 리눅스 운영위원회를 작동시켰으며, 매달 임원회의를 통해 진행상황을 평가했습니다.  몇 달이 지니자 모두들 신경을 덜 쓰기 시작했고, 오픈소스의 마법이 자연스럽게 사내문화로 흡수되었습니다.  이러한 IBM의 사례는 오픈소스 혁명이 단순한 사회현상에 머물러 있는 것이 아니라, 기업의 혁신으로 이어지면서 새로운 가치창출을 할 수 있음을 극명하게 보여줍니다.

이러한 IBM의 성공사례는 단순히 역사적인 기록 또는 한 기업의 중흥의 역사로 경영학적 관점에서 보고 넘어가기에는 너무나 큰 의미를 가지고 있습니다.  철학과 문화적인 측면에서 이 사례가 우리에게 가르쳐주는 교훈은, 웹 2.0을 다소 기술적인 외침으로 받아들이면서 성공을 논의하는 현재의 우리나라의 주류사회에게는 많은 공부거리를 던져줍니다.  IBM이 최고경영층에서부터 이러한 문화적인 변화를 수용하면서 기업이 변태를 할 수 있었던 것과 같이, 우리 사회의 주류 층이 이런 개방과 참여, 그리고 내부조직화로 연계되는 오픈소스 커뮤니티의 사회적, 문화적, 철학적 함의를 받아들이고 자신들의 것으로 받아들일 때, 웹 2.0 이 우리나라에서 꽃을 피우게 될 것입니다.


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미래는 하이컨셉, 하이터치의 세계라고 합니다. 너무 메마르고 딱딱한 이야기보다는 글로벌 시대에 어울리는 세계 각국의 이야기, 그리고 의학과 과학을 포함한 미래에 대한 이야기의 세계로 여러분을 초대합니다.

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세계 최대의 소비자 기업인 P&G(The Procter & Gamble Company)를 아십니까?  아마 P&G는 몰라도 그들이 생산하는 상품들은 대부분 아실 겁니다.  유명한 과자인 프링글스, 펜틴 씨리즈 샴푸, 주방용세제 조이, 기저귀 큐티, 하이타이의 원조인 타이드. 아이보리 비누, 비달사순 샴푸, 화장지 코디, 생리대 위스퍼 등이 모두 P&G의 제품입니다.




처음 시작은 1837년 영국의 양초 제조업자였던 윌리엄 프록터(William Procter)와 아일랜드의 비누 제조업자였던 제임스 갬블(James Gamble)이 신시내티에서 서로의 업체를 통합함으로써 탄생하였습니다.  남북전쟁 동안 북군에 비누와 양초를 공급하였고 전후에는 일반인들에게 판매하면서 회사를 키웠는데, 비누와 쇼트닝에 이어 세계 최초로 합성세제와 주방용 세제 등을 개발하면서 세계적인 회사가 되었습니다.  그 이외에도 각종 청소용품, 치약·방취제·샴푸· 화장지 등을 포함하는 개인용품, 쇼트닝·케이크 믹스·커피 등을 비롯한 식품, 그리고 셀룰로오스 펄프·화학제품·동물 먹이 등과 같은 잡화 등 슈퍼마켓에 가면 P&G의 제품을 가장 많이 볼 수가 있죠.

이렇게 수많은 제품들에 대한 연구를 수행하기 위해서 P&G에서는 수천 명의 연구원을 가지고 있지만, 갈수록 격화되는 혁신의 속도를 따라잡기 위해서 50% 이상의 신제품과 서비스에 대한 아이디어를 외부에서 가져오는 대대적인 R&D 구조의 변화를 진행하였습니다.  보통 일반적인 기업이라면 인수합병, 제휴, 합작이나 일부 아웃소싱 등을 이용해서 성장을 하게 되는데, P&G의 CEO인 A. G. 래플리는 이러한 R&D 부분을 전 세계의 오픈 네트워크를 활용하는 전략을 취했고, 대단한 성공을 거둡니다. 

아래의 내용은 P&G의 혁신과 관련하여 2006년 3월에 하버드 비즈니스 리뷰(Harvard Business Review)에 실린 "P&G's New Innovation Model"이라는 글에서 발췌하였습니다.  원문은 http://hbswk.hbs.edu/archive/5258.html 에서 보실 수 있습니다.
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하이컨셉
미래는 하이컨셉, 하이터치의 세계라고 합니다. 너무 메마르고 딱딱한 이야기보다는 글로벌 시대에 어울리는 세계 각국의 이야기, 그리고 의학과 과학을 포함한 미래에 대한 이야기의 세계로 여러분을 초대합니다.

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